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25 Sep 202117:20

Juan Manuel Perán (Pikolinos): “Haber sobrevivido no te garantiza el futuro; ahora viene la fiesta”

Nacido en 1976, Perán es, como su padre, un hombre de producto que disfruta tocando el calzado que sale de su fábrica. Firme defensor del valor de la industria, el ejecutivo señala que “más que acabar, ahora es cuando empieza la nueva realidad”.

13 Jul 2021 — 04:58
Pilar Riaño
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Juan Manuel Perán (Pikolinos): “Haber sobrevivido no te garantiza el futuro; ahora viene la fiesta”

 

 

Juan Manuel Perán dice que siente el peso de la herencia, pero repartido al 33% con sus hermanas, Rosana y Carolina. Con Juan Manuel en la presidencia, los hermanos Perán lideran hoy Pikolinos, la empresa que fundó su padre. De trato cercano y habla directa, Perán no se prodiga en actos sociales ni en la esfera asociativa, papel que delega en sus hermanas. Nacido en 1976, Perán es, como su padre, un hombre de producto que disfruta tocando el calzado que sale de su fábrica. Firme defensor del valor de la industria y de la recuperación de parte del tejido perdido, el ejecutivo señala que “más que acabar, ahora es cuando empieza la nueva realidad”. “Haber sobrevivido no te garantiza el futuro, ahora empieza la fiesta”, destaca.

 

 

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Pregunta: ¿Se ha terminado ya la crisis del Covid-19?

 

Respuesta: Más que acabar, ahora es cuando está empezando. Todo esto ha sido un cambio de realidad y ahora realmente es cuando tanto yo mismo, como el equipo y la propiedad creemos que empieza la realidad. Ha venido un tsunami, y después es cuando viene la realidad. Es verdad que el tsunami ha tocado todo, hábitos de consumo, empresas, sectores, unas han crecido, otras han desaparecido, etcétera. Pero ahora empieza la nueva realidad que vamos a tener.

 

 

P.: Su padre tiene una larga trayectoria. ¿Ha comparado lo vivido con el pasado?

 

R.: No, no lo compara con nada, porque creo que nuestra generación y la de nuestros padres no tiene memoria de algo parecido. Pero lo que sí que vemos es que él nos anima a seguir manteniéndonos firmes en ciertos valores y formas de ver el negocio, de ver la vida. Por ejemplo, temas del cuidado al equipo. No ha bajado ni un ápice, sino todo lo contrario. La fundación de la empresa apostó a muerte, la familia ayudó a la fundación. Creamos un cheque quinientos euros porque en la época de los Ertes, en los que el 90% de la empresa estaba afectado y no llegaban las ayudas, la gente tenía que pagar las facturas, el alquiler... Creamos este cheque que era para todos, aunque sobre todo muy enfocado en Elche, y nuestro equipo sabía que si tenían una necesidad podían solicitar una ayuda a la fundación. Nos hemos mantenido más firmes que nunca en nuestros valores de producto: nosotros somos esto, artesanía, ADN, y a muerte con eso.

 

 

P.: Algunos dirán que es una cultura paternalista…

 

R.: Sí. Nosotros decimos que te cuido tanto como te exijo. No nos confundamos. Que a veces uno se confunde… pero luego hay mucha exigencia, aunque hay veces que tampoco hace falta esa exigencia, porque hay sentimiento de pertenencia del 80% del equipo, da igual el puesto que tengan los trabajadores. Pero si ve que hay una aberración de producto, de trato, alguien que no ha tratado correctamente a otra persona, eso no es de esta casa… sea quien sea eso se comunica. Tanto se cuida a los equipos como se les exige. Pero la realidad también es que lo que recibimos de los equipos en autoexigencia y cuidado de la marca es brutal.

 

 

P.: Decía que ahora empieza todo. ¿En qué se va a diferenciar la sociedad de la de antes?

 

R.: No lo sé. Creo que la parte tecnológica va a estar allí. Que tendremos que estar algo más abiertos a las colaboraciones entre unos y otros, con clientes, con canales… Hay nuevas formas de vender que se han acelerado mucho: cross shipment, marketplaces y demás. Hay hábitos que han cambiado. Hemos cambiado. En la empresa hemos empezado a organizar lo que llamamos el desayuno con presidencia: vienen y libremente me preguntan lo que quieran, no hay guion, no hay nada. El otro día dos chicas me preguntaban sobre el teletrabajo, si se iba a mantener. Yo dije que creo que no tanto: creo que va a ser una forma más de tener flexibilidad, pero la mayoría de gente nos está pidiendo lo contrario. Hay gente que todavía no ha vuelto a la empresa y lleva un año y pico en teletrabajo y están desesperados por volver. Creo que van a ser nuevas herramientas que han aparecido, porque nosotros las hemos adoptado, como consumidor, como empresa… pero a partir de ahí no sabría. Habrá mucha omnicanalidad: los grandes líderes nos están guiando con esto. La tecnología atendiendo muchísimo al hábito, rompiendo las barreras entre online, offline, monomarca y multimarca. El día de mañana yo esperaré que la experiencia que doy en monomarca la tenga igual un partner autorizado que tenga una estructura. Creo que sobre todo viene por ahí, hay muchas barreras que se han caído porque los consumidores las hemos tirado.

 

 

 

 

 

 

P.: La moda es uno de los sectores más afectados. ¿Cuánto vamos a tardar en volver a los volúmenes previos?

 

R.: Según los grandes gurús se prevé que en torno a 2023 o 2024. Pero volviendo a lo de antes, para mí la cuestión es cuánto vamos a tardar en adaptarnos. porque la realidad es una superdisparidad entre sectores: la famosa recuperación en K. Estamos en un sector en que nos vamos a tener que adaptar a una realidad que es diferente. Si nos sabemos adaptar, si sabemos sacar lo mejor de cada uno de los canales y cruzarlo, nos irá bien. Si no nos adaptamos da igual que en 2024 la economía esté recuperada, porque seremos un sector que continuará sufriendo porque no estamos cambiando hacia lo que el consumidor nos dice.

 

 

P.: ¿Cómo debe ser esa adaptación?

 

R.: Nosotros lo enfocamos mucho en la parte de la industria. Creemos que debe haber una relocalización de una parte de esa megaproducción para que nuestros procesos productivos puedan estar adaptados al mercado. Creemos que esa industrialización se debe hacer aplicando tecnología, inteligencia artificial para distribución, sistemas productivos como el de nuestra fábrica Pikokaizen o cualquier otro. Tenemos que hacer una industria del siglo XXI. No podemos creer que será el mismo modelo industrial que teníamos hace cinco o diez años. Otro punto es la innovación en materiales. Antes era sólo un tema de imagen, de tendencia, pero ahora es una realidad. O hacemos este mundo sostenible mediante materiales, en reciclado o en cómo se fabrica, o esto no hay quien lo aguante. El planeta no lo aguanta. En innovación en tecnología: nosotros hemos sido un poco suicidas, porque en plena pandemia hemos apostado por el cambio de ERP; nos ha costado muchas horas de sufrimiento, de lloros, de todo, y algún cliente también. O la plataforma online, apostando por tecnologías que nos permitan empezar a plantar la columna vertebral de toda la omnicanalidad que deberemos tener en todos los canales, en wholesale, online y canal físico monarca. Tecnología también en toda la parte de la industrialización. Tecnología a la hora del diseño. Debemos adoptar toda la innovación que haya, entendiéndola de una forma amplia. Y todo ello sin olvidarnos que lo que estamos haciendo es reforzar la internacionalización. Así es como entendemos la parte de cómo afrontar toda esa transformación.

 

 

P.: España tiene que reconstruir su industria. ¿Ha sido un error perderla?

 

R.: Nosotros pensamos que sí. Es una filosofía muy nuestra, familiar también, de lo contrario no estaríamos apostando como lo estamos haciendo. Cómo teníamos nuestras fábricas hace diez años no era sostenible: nos llamaba mucho la atención cuando veíamos las caras que se les quedaban a nuestros clientes de Alemania, de Noruega, de Holanda… “madre mía, esta gente, vaya cuchitril”, debían pensar. Y decidimos que, efectivamente, teníamos y tenemos que apostar. Después ha sido un poco vicio, porque nos encanta ver la productividad, los equipos, y es como una bola de nieve que se va creando. Si algo ha demostrado esta pandemia es que todos los países deben tener garantizado un mínimo (no todo, porque es inviable porque no hay mano de obra, conocimiento, y eso no se hace de un día para otro) de industria. No sólo en la moda, sino en la mayoría de sectores.

 

 

 

 

 

 

 

P.: Las crisis se llevan empresas por delante, pero también generan oportunidades.

 

R.: Una crisis como esta es una faena, no es fácil. Pero, efectivamente, todas las crisis por desgracia de alguna forma son como el colador que se usaba en los campos para filtrar la arena, es algo parecido. Hay empresas y sectores que no lo consiguen y caen. Y otros, por visión, flexibilidad, especialidad, por diferentes motivos se mantienen. Es una oportunidad para los que se mantienen. Pero somos de la opinión que el mero hecho de haber sobrevivido no te garantiza el futuro. Ahora viene la fiesta y toca empezar a medir las transformaciones, las adaptaciones en producto, en flexibilidad, en tecnología, en omnicanalidad. Ahora es cuando nos van a empezar a medir realmente. Muchos hemos aguantado también, entre otras cosas, por una política muy conservadora durante muchos años a nivel financiero. Si te pilla la tormenta con la despensa bien abastecida puedes aguantar. Pero eso no te garantiza que el día que se vaya la nieve… hay que adaptarse sí o sí.

 

 

P.: Esa política conservadora de las empresas familiares, ¿entiendo que ha sido buena en esta crisis?

 

R.: Para nosotros ha sido buena en todas las crisis. En un momento dado tuvimos una crisis de producto, que tuvimos que reinventar, y esa crisis fue de ventas, de ingresos, pero no fue de liquidez… Eso te ayuda a que puedas afrontar la crisis en un estado diferente. Como empresa familiar normalmente se suele tener esa visión más largoplacista. Y quizás eso es lo que nos lleva a tener ese tipo de políticas más conservadoras: no vienes a sacar dinero en cuatro o cinco años y desaparecer, si no a hacer un camino.

 

 

P.: ¿Hay algo de lo que está por venir que le dé miedo?

 

R.: Miedo, con todo lo que ha caído, me da morirme. No me apetece para nada. Fuera de eso, con el equipo que tenemos y con lo que ha demostrado, con los valores con los que nos hemos criado y compartimos con prácticamente la totalidad del equipo, con el producto que tenemos, con la familia que tengo, que en un momento tan complicado sólo ha hecho que unirnos, cada uno en su sitio, apoyándonos a tope, y con la familia que tengo yo en mi casa, sólo me preocupo, pero no nos apetece tener miedo. Si todo puede salir, saldrá. Somos un montón de gente con unas ganas tremendas de seguir en un proyecto en el que nos lo pasamos pipa. Miedo, no; inquietud, sí, nos preocupan cosas.

 

 

 

 

 

 

P.: Ertes e ICOs han sido medidas alabadas, pero también muy criticadas. ¿Han hecho bien o mal?

 

R.: En un principio, tanto los Ertes como los ICOs fueron un balón de oxígeno que recibimos porque era algo sin un manual de instrucciones. Con lo cual fueron necesarios y buenos; buenos no lo sé, pero necesarios seguro. Ahora bien, todas aquellas empresas que, un año y medio después de haber empezado la pandemia, si a día de hoy el Erte y el ICO es algo que las mantiene vivas tienen un problema. El problema es ese, no tanto la herramienta en sí. Y habrá que buscar otras soluciones. Tiene que ser una válvula, pero si es el único medio de poder continuar un año y medio después ahí le veo el problema. Como sector, como empresa, le veo un mal fin. Si no creas el cash flow para devolver ese ICO, el problema no es el ICO.

 

 

P.: ¿La situación sería peor si hubieran terminado los Ertes y hubiera que haber empezado a devolver los ICOs?

 

R.: Sí, para los que no tienen aún la liquidez para poder hacerlo. Si un año y medio después vivo únicamente de esa subvención, el problema es que tiene que ayudarme usted de otra forma. Temporalmente es necesario, vale, pero llega un momento que como usted no me esté ayudando a alimentar la locomotora el problema es que no tira. Yo puedo tener al 5% de mi plantilla en Erte, porque hay parte de la empresa que necesito tener en ese régimen, pero otra cosa es que toda mi empresa esté en Erte. O que el 90% de mi estabilidad financiera dependa de un ICO... Si una empresa de moda tiene al 90% de su gente en Erte y no genera ingresos para ir devolviendo, eso tiene un fin un poco turbio. Nosotros tenemos un crédito del Instituto Valenciano de Finanzas (IVF), y pudimos ampliar nuestra financiación. Siempre habíamos tenido un nivel muy bajo, y lo que hicimos fue ampliar financiación y la parte del IVF. A día de hoy, gracias a Dios, los planes se van cumpliendo.

 

 

P.: Explíqueme cómo vivió las primeras semanas de pandemia.

 

R.: Para mí hubo dos o tres momentos. El de choque, que es cuando estaba en mi casa del 6 al 12 de marzo, con fiebres que no se me iban… y estaban mis hermanas con toda la dirección preparando planes de choque. El primer choque fue el lunes primero de la pandemia, que vinimos aquí y venía la gente organizada cada media hora en grupos de diez personas, con los de IT desmontando ordenadores para llevárselos a su casa. En ese momento es cuando dije “me falta el aire”. Y el día que lo pasé fatal es cuando tuvimos que cerrar todas las tiendas. Me quedé en shock. Fueron los dos o tres golpes de realidad a la hora de ir afrontando la pandemia.

 

 

P.: ¿Qué le pediría al Gobierno si pudiera?

 

R.: Yo, básicamente le pediría que de una vez por todas lo que nos tienen que dar es estabilidad política y jurídica. No se pueden estar cambiando las normas de juego cada dos por tres con visiones muy cortoplacistas, con temas muy puntuales, intereses nada generalizados, y que ves como cada uno va a la suya. El resto, que nos dejen trabajar. Si las empresas y los empresarios y la masa laboral, la gran mayoría lo que queremos es que nos digan cuáles son las normas de juego, justas, y con eso a trabajar. Pero lo principal que necesitamos es que las reglas de juego que estén claras. 

 

 

 

 

 

 

 

P.: ¿Al empresariado español le falta compromiso político?

 

R.: En comparación con otros países, donde los empresarios suelen ser grandes líderes, en parte sí. Lo que de alguna forma falta no sé si es compromiso político, sino tener más claro que cada uno tiene su parcela y cada uno debemos respetar la parcela del político, de la masa empresarial y de la masa laboral, porque hay una parte que es de cada uno. Pero también hay una parte común de todos, y allí es donde parece ser que no tenemos claro que tenemos un objetivo común. De qué me sirve tener una clase política muy correcta, porque implanta todo lo que cree que es correcto, pero al final está maltratando al empresariado y no paran de cerrar empresas… o de qué me sirve que haya unas normas laborales que gane la masa laboral y se estén cargando toda la masa de empresarios, que un autónomo no pueda contratar a gente, que no tenga flexibilidad… o de qué me sirve tener unos empresarios que se dediquen a llenar las arcas y a ganar dinero a porrones y no estén cuidando a un trabajador que no pueda llegar a final de mes y esté maltratado, que haga más horas que Abundio y no esté reconocido. Al final, tenemos que tener claro que cada uno tiene su espacio, pero que tiene que haber un espacio común, una estrategia común. A veces nos sentimos que somos enemigos y no hay una estrategia común.

 

 

P.: ¿Por qué en España está mal visto ser empresario?

 

R.: No lo sé. Sólo sé que hay culturas, como la anglosajona, en las que el éxito está superbién valorado, y el arriesgar está valorado. Y no sé por qué la cultura española, latina, quizás porque venimos de la cultura de las burguesías, de los propietarios de terrenos, se nos ha quedado en la cultura, en el ADN, y es hasta despectivo. En ocasiones en nuestra cultura si tienes éxito lo tienes que decir con la boca pequeña, porque si no está mal visto, eres un soberbio. O si tienes una empresa muy rentable eres un explotador, o si creas un modelo de negocio, y tenemos en España el líder mundial en la creación de un modelo de gestión de moda que no existía anteriormente, y al pobre hombre le caen por todos los lados: si gana dinero porque gana dinero, si dona porque dona. Me dan un poco de envidia otras culturas en las que el éxito está bien visto y la misma cultura te anima a tener éxito y a arriesgar. En el colegio, en el ámbito laboral o en el empresarial. Y si tienes éxito mola compartirlo, gusta, estás con un grupo de amigos y explicas he montado no sé qué y me ha ido genial y se alegran. Y en España, culturalmente, parece que no puedes decir que has ganado mucho dinero, porque está muy mal visto.

 

 

P.: En Pikolinos la filosofía es dar autonomía al trabajador. Hay quien puede considerarlo un riesgo.

 

R.: Nosotros tenemos la cultura de que seremos tan grandes como grandes sean nuestros equipos. En formación, en compartir, en criticar… para nosotros culturalmente es muy normal, como el desayuno con presidencia, que es más grande el nombre que el hecho, o estar comiendo al lado de las personas y comentar si el teletrabajo tiene que ser más o menos. Y yo soy presidente, accionista, y podría judicializarles mucho, pero no nos da miedo que nuestro equipo crezca, y si en algún momento creces tanto que yo no te lo puedo dar, estaré orgulloso de que montes tu empresa o te vayas una empresa que te dé más que yo. Prefiero pecar de eso que no ser lo que no sentimos. Nos encanta empoderar a la gente.

 

 

 

 

 

 

P.: ¿Al empresario español le falta ambición? ¿Por qué no hay más gigantes?

 

R.: Ambición al empresariado no le falta. Entendiendo las connotaciones superpositivas que tiene la ambición. Es supernecesaria. Tienes que serlo desde el primer segundo en que te despiertas por la mañana, por muy mala noche que hayas tenido. Y creo que el empresario español es muy ambicioso. Otra cosa es que tengamos tendencia más a medianas empresas que a grandes multinacionales. No hay que entender la ambición como avaricia, cuando todo lo que quiero es para mí. Wallbox acaba de saltar a la bolsa de Nueva York. Yo no tengo nada que ver, pero cuando veo eso me da un orgullo, una alegría. Y cuando voy por el mundo y veo cualquier marca española, una tienda de Zara o de Mango en China, en Estados Unidos, o de calzado, cada vez que viajo a Estados Unidos y veo un Magnanni en Nordstrom, cuando veo el producto si está mal colocado lo coloco bien. Soy superfan, sé lo que cuesta ese producto y me encanta. Y eso sólo lo podemos conseguir teniendo esa ambición y no teniendo miedos. También es cierto que no somos modelo de gran multinacional, y tenemos tendencia a tener tamaño mediano.

 

 

P.: ¿Fusionaría o vendería Pikolinos para conseguir algo más grande?

 

R.: Tenemos tanto por hacer nosotros solos… Tampoco me apetece tener que estar rindiendo cuentas o compartiendo con unos o con otros. Y nos lo pasamos tan bien. Y tener a alguien que te diga si puedes hacer una cosa u otra me da mucha pereza. Nuestro objetivo no es el tamaño, entendemos que el tamaño es consecuencia del resto de estrategias que tengas. Pero no acaba de ser el fin. Si aplico esto, esto y esto, la consecuencia es que voy a ser más grande. Mi padre siempre dice que las medias están bien para las chicas en invierno cuando son necesarias, pero, con la excepción de nuestra empresa Pies Cuadrados, en una compañía socios no nos apetecen mucho.

 

 

P.: Se repite mucho que no todo se mide en crecer. ¿El orden de las prioridades ha cambiado con esta crisis?

 

R.: Sí. Veníamos de una fiebre expansiva a nivel global, no en moda ni en España, si no en general. Inditex se medía por número de tiendas, pero hubo un momento de asentar modelo de negocio. El crecimiento es la consecuencia de la estrategia del modelo de negocio. Históricamente esa ha sido nuestra filosofía. Pero no la planteamos en base a la rentabilidad. La consecuencia es que la marca tiene más reconocimiento, la gente te quiere y te aprecia. Esa es la consecuencia, no un fin.

 

 

P.: ¿Esa es una filosofía heredada de su padre?

 

R.: Sí, porque es lo que hemos visto siempre. Las primeras generaciones, la mayoría son de empresarios que vienen de muy bajo. La parte financiera está siempre en segundo plano, y hay algunos que no se enteran. Cuando mi padre contrató a su primer director general, que manejaba muy bien las finanzas, era ordenado, y mi padre caótico, impulsivo, creador, lo primero que le dijo fue: “Juan, estás en quiebra”. Y mi padre dijo, “qué dices, cualquier proveedor se fía de mí, y los artículos se venden como rosquillas”. Pero financieramente su organización era de estar en quiebra. Y lo primero que hizo fue organizar. Y quizás de allí viene que las finanzas son una consecuencia de todo el negocio y no es todo una consecuencia de los objetivos financieros.

 

 

 

 

 

 

P.: Su padre creó el modelo, ¿ustedes lo han ordenado?

 

R.: No, vino bastante ordenado.

 

 

P.: Y los que vendrán después, ¿qué harán?

 

R.: Es difícil de saber. Nosotros quizás lo que sí que le hemos dado es conocimiento de todas las áreas. Una persona del equipo que lleva muchos años me dijo que la gran diferencia es que mi padre tenía una dirección general, pero desaparecía de muchas áreas, y, a día de hoy, la gran diferencia es que nosotros tenemos muy buenos profesionales, pero cubrimos todo el modelo de negocio. Tenemos un director de fábrica, pero mi hermana Rosana es experta en ello. Yo tengo contactos con todos los mejores clientes, critico todos los productos. Hemos impulsado la parte de marca, con mi hermana Carolina. Mi padre ha sido muy producto, relaciones públicas, valores, y nosotros esos valores los hemos transformado en marca y canal.

 

 

P.: ¿Siente la presión de ser el heredero?

 

R.: Sí, pero el 33% de presión. La presión de hijo: yo tengo mi función. La única diferencia con mis hermanas es que yo tengo una parte y ellas otras. Yo soy el que está cogiendo una responsabilidad en unas tomas de decisión, y ellas en otras. Y con el resto del equipo exactamente igual. El poder no tener ciertas barreras jerárquicas te permite que haya muchas decisiones, muchísimas, que son de directivo, de presidencia, que en muchas ocasiones yo no tengo que tomar. Tengo a treinta o cuarenta personas dentro de la empresa de mucha confianza, y comparto y me dan su opinión. Y a lo mejor mi decisión no es su opinión, pero eso me permite compartir. Hay cierta soledad del directivo, pero no es tanta. Y tener dos hermanas, que somos cada uno diferentes (yo soy el sosiego, Rosana es mucho más energética, impulsiva, y Carolina puro corazón), nos permite mantener un peso muy repartido.

 

 

P.: ¿El calzado español es peor que el italiano?

 

R.: Creo que, igual que el aceite, son grandes líderes, pero cada uno tiene su particularidad. Igual que la moda: son estilos diferentes de hacer negocio y hacer moda.

 

 

P.: ¿Y por qué se vende mejor el calzado italiano?

 

R.: No diría tanto que se venda mejor. Pero entre Italia y España hay una grandísima diferencia, que es que Italia tiene una marca que se llama Italia, y eso no lo ha hecho la moda. Esa marca es un súperparaguas que tienen para todos los sectores: automoción, moda, alimentación, turismo… todo. En España eso nos cuesta un poquito más. Tenemos una marca España, no hablo de la moda, pero ese paraguas tan potente y sólido como la marca Italia, que van todos a una como Fuenteovejuna, no lo tenemos. La gente adora los valores españoles, les encanta hacer negocio con la cultura española. A la gente le encanta España, pero la marca España no tiene el mismo peso, la misma robustez de la marca Italia, que llevan haciendo desde hace años un montón de gente.

 

 

 

 

 

 

 

P.: ¿Qué envidia de la moda italiana o de la francesa?

 

R.: La robustez de la marca país. Porque cada una es diferente: dentro de la marca país cada uno tiene sus diferencias, el francés es más fino, la creatividad mediterránea del italiano… cada uno tenemos nuestra personalidad, entendemos el mundo de forma diferente. Pero la marca país que tiene Francia es envidiable. En España se intenta trabajar a través de unir a todas las asociaciones de calzado. En la base de la industria intentamos trabajar por esa unión.

 

 

P.: ¿Falta cohesión en moda, como sí tienen automoción o turismo?

 

R.: Se ha hecho un grandísimo trabajo. Al menos en la parte del calzado. Había seis o siete asociaciones de calzado en España y se consiguió unificar en una sola asociación nacional y ahora al menos tenemos una voz. Antes teníamos mil voces. Eso fue un grandísimo avance y no podía ser de otra manera, porque de lo contrario no había futuro. Pero incluso así ponernos de acuerdo a todos es complicado. Los italianos para eso son un ejemplo de que cuando van todos, van a una. Cuando han ido a un país del este a crear producciones, están las marcas, proveedores, transportistas, todos. Ha ido toda la industria junta, no van uno por un lado y otro por otro. Cualquier movimiento que hacen es muy sólido: se cubre todo el sector. Esa es la parte de cohesión que quizás nos haría falta. En la mentalidad española a veces somos muy micro. Viene un americano y te conocen como país, no como empresita.

 

 

P.: ¿Por qué se tiene que gastar dinero la gente en moda?

 

R.: La moda es lo más. Tenemos que ayudar todos y concienciar de que gastar no es malgastar. Tengo que gastar en moda durable, que sea coherente, respetuosa, sostenible. Punto dos: la moda es la única forma de expresar nuestra personalidad, nuestra forma de ser, nuestra forma de pensar, nuestro ánimo, de una forma no verbal, a todo el mundo. Si a mí me gusta vestirme de negro es mi forma de expresar mi mundo, que yo soy así. Si me gusta la artesanía, es mi forma de expresar mi mundo, que soy eso. Si no hubiera moda seríamos seres humanos sin sentimiento, autómatas, no habría ninguna forma de que todo el mundo supiera qué me interesa, qué me gusta, qué valoro, a quién quiero y a quién no. La moda, en todo su conjunto, es la única forma que tenemos de expresar nuestro sentimiento al mundo de una forma no verbal. Ahora sí, lo que tenemos que trabajar es en gastar con valores. No en el macroconsumo, no el comprar por comprar, eso es otra cosa. La moda es tan amplia como que aquí en mi terraza tengo geranios y no tengo palmeras. Es la única forma de expresarnos.

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