Juan Luis Moreno (The Valley): “Innovar es cambiar lo que existe, la tecnología es sólo un facilitador”

Juan Luis Moreno es chief innovation officer de The Valley, que se autodefine como un “ecosistema digital” que une una escuela de negocios, un headhunter y un espacio de coworking para start ups y empresas de carácter innovador. Antes de enseñar con entusiasmo el espacio de demostración The Place, en el que se ponen en funcionamiento multitud de tecnologías futuristas para el retail (desde la realidad aumentada al reconocimiento facial),

Moreno baja la innovación al mundo más terrenal: hay que buscar los puntos de fricción del cliente, aquello que no le gusta, y tratar de eliminarlos (con ayuda de la tecnología).

Antes de incorporarse a The Valley en 2015, Moreno fue director general de estrategia digital de Vocento y ha sido vicepresidente de la Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (Aimc) y presidente de la Asociación MediosOn, además de haber ocupado puestos de responsabilidad en multinacionales como Siemens, Global One, Wanadoo o Lycos Europe.

Ingeniero de Telecomunicaciones, opina que la transformación digital que se está produciendo en el sector del retail, y en la moda en particular, puede ser una referencia para otros en los que existe un punto de contacto físico con el cliente. A su juicio, las tiendas continuarán existiendo en el futuro, pero serán menos, probablemente más pequeñas y el uso de la tecnología y los datos permitirán que el personal sea más cualificado y se ponga al servicio de la experiencia del cliente. “Y creo que desaparecerá el papel del dependiente forzando la compra”, sentencia.

Pregunta: Hay palabrejas que se van poniendo de moda: omnichannel, millennial y, ahora, transformación digital. Explíquenos fácilmente qué es y qué no es transformación digital.

Respuesta: Hay cierta confusión. Hablamos de transformación digital y parece que eso sólo significa la adaptación de la tecnología en nuestras empresas. Parece que te tienes que convertir en una empresa tecnológica y, si no, no eres una empresa adaptada al nuevo entorno. Nosotros definimos la transformación digital como una adaptación al nuevo entorno, que es lo que es digital. La tecnología ha jugado un papel acelerador, que es lo que ha cambiado todo. Hay hitos importantes en la tecnología: desde la aparición de los smartphones ha cambiado nuestra forma de interactuar, de informar a la gente, de conectarnos, de hacer negocios. Eso ha sido un acelerador que ha hecho que los cambios sean exponenciales, y esto significa una nueva revolución industrial.

P.: ¿Se trata de una nueva revolución?

R.: Los historiadores y los economistas no se ponen de acuerdo si es la tercera. Yo creo que es la quinta. La tercera fue la informática y la aparición de los ordenadores en nuestras vidas, la cuarta fue la aparición de los smartphones porque es una tecnología de muy fácil uso y accesible, y las redes sociales. Ahora estamos en la quinta, y esto no ha hecho más que empezar. Estamos hablando de robótica, Internet de las Cosas… para mí eso es una revolución disruptiva, que es un avance tecnológico que supone un cambio social político y económico.

“Hay empresas que nombran un ‘chief digital officer’ y creen que ya lo tienen resuelto”

P.: ¿Vamos hacia ciclos más cortos entre revoluciones?

R.: Antes, una revolución industrial tenía un impacto en varias generaciones. La diferencia es que hoy una misma generación estamos viviendo varios de esos cambios tan dramáticos, en el sentido de disruptivos, de cambios de paradigma. Y esa es la gran diferencia: tenemos que estar adaptándonos a un continuo cambio. La transformación digital es precisamente una adaptación al nuevo entorno. El consumidor ha cambiado: ya no compites con las mismas empresas que antes, sino que aparecen emprendedores y pequeñas empresas que cambian las reglas del juego. Uber ha reinventado la automoción, Airbnb, la hostelería. Y así en todos los sectores: es gente que hace las cosas diferentes.

P.: Estas empresas no han inventado nada nuevo, han desintermediado un sector, ¿no?

R.: Han cambiado las reglas. Para mí tienen tres ejes: se han convertido en los nuevos intermediarios; se han apalancado la tecnología, aunque ninguno de ellos es un gran desarrollador tecnológico, y han hecho algo que hoy está muy manido, que es poner al cliente en el centro. Hay cosas que estaban inventadas, pero ahora, apalancándose en la tecnología, se pueden aplicar de manera diferente.

P.: ¿Por ejemplo? 

R.: Veamos por ejemplo casos como Mytaxi o Cabify. En el fondo, coger un taxi era un proceso altamente laborioso: al menos en España, tenías que llevar dinero suelto, no sabías quién era el conductor, ni el conductor quién era el cliente… Están inventando algo pensando en el cliente: cuáles son esos puntos que llamamos de fricción. Cosas que a veces damos por hecho, pero que nos molestan. De repente llega alguien y rompe las reglas, haciendo desaparecer esos puntos de fricción. Para mí, es un proceso de transformación al nuevo entorno para conseguir que las grandes y medianas empresas puedan competir en ese entorno que es más rápido, innovador y eficiente. A diferencia de las pequeñas empresas, las grandes tienen más recursos económicos y humanos, pero les frena la propia organización y los procesos; tienen más dinero y más recursos, pero no son tan ágiles y eficientes. La transformación es un proceso integral que afecta a toda la compañía. Hay gente que nombra un chief digital officer y se cree que ya lo tiene resuelto.

P.: ¿La transformación tiene que venir de arriba?

R.: La transformación puede surgir de cualquier iniciativa. Pero en las empresas medianas y grandes si no viene desde arriba, es muy difícil. Y fíjese que damos por hecho que hablamos de estructuras muy jerárquicas. Yo prefiero hablar de liderazgo: hay un líder que tiene que mover, que inspirar, que hacerlo creíble y explicar por qué hay que cambiar y cómo se debe hacerlo. Si no, no va a calar en la organización. Es un proceso que abarca a toda la compañía. Cuando haces un proceso de transformación digital tienes que pensar en cuatro ejes: el modelo de negocio (si te sirve el que tienes o tienes que diversificar, crecer o mejorarlo), productos y servicios y relación con el cliente. El cuarto eje, aunque es casi el primero que debe abordarse, es que nada de lo que hagamos tendrá sentido si no se ha hecho un cambio cultural y se ha trabajado eso con las personas de tu organización. Precisamente eso es lo que impide que las organizaciones sean ágiles y eficientes. Por eso es tan importante la tecnología en el puesto de trabajo, nuevos modelos organizativos por silos o departamentos en lugar de jerarquías y nuevos espacios de trabajo.

Juan Luis Moreno ha sido director general de estrategia digital de Vocento, vicepresidente de Aimc y presidente de la Asociación MediosOn.

 P.: Si yo fuera un miembro de la tercera generación de una empresa familiar, ¿cómo empiezo?

R.: Estamos en un momento en que no hay recetas, aunque sí hay referentes. Ojalá en cada sector hubiera una receta que se pudiera copiar, pero la realidad de cada empresa es diferente. ¿Por dónde empezar? Por repensar todo. Antes hablábamos de la transformación, pero a mí me gusta más el concepto de metamorfosis, porque me parece un cambio mucho más orgánico dentro de las organizaciones. Transformación suena siempre a algo disruptivo, y a lo mejor no tienes que cambiarlo todo. Tienes que ir viendo todos los procesos de la compañía para observar cuáles no tienes que cambiar, en cuáles tienes que hacer una pequeña evolución y en cuáles un cambio drástico.

P.: ¿Cómo debe ser la estructura jerárquica?

R.: Cada vez más tiene que tender a desaparecer. Deberemos pasar de una organización por jerarquías a otra por roles. Cambia el modelo de líder, porque tiene que ser un liderazgo mucho más por conocimientos o por perfil que por jerarquía. Es un líder que tiene que inspirar, con un liderazgo participativo, dejando que brillen los equipos. Porque sólo rodeándote de los mejores podrás competir.

“Nada de lo que hagamos tendrá sentido si no se ha hecho un cambio cultural y se ha trabajado eso con las personas de tu organización”

P.: Pero la jerarquía acelera la toma de decisiones y establece una cadena de responsabilidades que es muy útil. ¿De verdad la tecnología ha cambiado esto?

R.: En todo siempre hay grises. Si te vas a un modelo completamente asambleario, como la holocracia, es verdad que a veces la toma de decisiones puede ser muy complicada. Pero hay modelos intermedios, por eso ahora se han puesto tan de moda las tribus, que son metodologías de trabajo más ágiles. Evitan romper las jerarquías y los departamentos tradicionales y se vuelve casi a la cadena de producción: cada uno se dedica a lo que mejor se le da. Pero para pasar a esa fase todo lo anterior tiene que estar definido. Por eso lo importante es secuenciar estas metodologías, pero siempre para fomentar la creatividad. Innovar no es mejorar lo que existe, es cambiar el concepto. Y realmente la innovación no es algo único de las mentes creativas, es algo que se puede aprender y practicar. Lo que tenemos que hacer es formar a la gente en las empresas para que sean más creativos. De las grandes chorradas salen los grandes inventos. Y después del design thinking, se pasa al lean start up, se traslada la cadena de montaje. Una vez que ya tienes el modelo definido, tienes que funcionar como una fábrica: ahí ya no importan las jerarquías, porque el proceso ya está hecho. Hay empresas en que todo eso se mezcla.

“Transformación suena siempre a algo disruptivo, y a lo mejor no tienes que cambiarlo todo”

P.: En las empresas, ¿debe haber un equipo para pensar y otro para producir?

R.: Sí. Y no hace falta separarles tanto. Es muy importante la visión de quien produce, todo el mundo puede crear. Es verdad que hay gente que es mucho más perfeccionista, mucho más detallista, con un perfil más marcado…. Pero cuando a la gente le pones a pensar y le das las claves, todo el mundo tiene ideas. Por qué limitarlo solamente a unas personas que claramente tienen un perfil más marcado. En esas metodologías ágiles se trabaja por roles pero, para que funcionen, ese empleado tiene que estar totalmente empoderado. Es evidente que puede fallar, pero ese es otro aspecto que hay que cambiar, porque de los errores se aprende. Por eso cada vez se utilizan más las tribus, que se están aplicando ya en empresas como Spotify.

P.: Ha definido innovar como cambiar lo que existe. ¿No es lo que han querido siempre las empresas?

R.: El problema es que en las empresas más grandes o tradicionales se ha perdido la innovación. Parece que la innovación está vinculada a equipos muy pequeños, que son más rápidos y eficientes. Si le pido que innove con una nevera, siempre pensaría en poner dos puertas o tres. En cualquier caso, mejoraría lo existente, pero no estaría innovando. Y de repente Ikea, que no es tan pequeño y que además se está metiendo en un terreno que no es el suyo, crea una nevera abierta: tiene todo el sentido, porque una nevera sirve para conservar los alimentos, y tiene sentido que cada uno esté a la temperatura que le corresponde. Y piensas “qué obvio”, pero tú no has caído. Es una reflexión que te obliga a pensar realmente para qué sirve una nevera. Hagamos lo mismo con un coche para jóvenes: pensaríamos en uno pequeño, eléctrico… Pero tampoco estás cambiando las reglas, sólo mejorando lo que ya existe. Si preguntas a un joven para qué usa un coche, te diría que lo que busca en realidad es una forma para moverse.

P.: ¿Cómo de importante es el dinero para innovar?

R.: Debería ser que a más dinero, más fácil, pero no es necesariamente así.

P.: ¿Y la tecnología?

R.: Es un acelerador. Lo importante es dar con la idea, luego ya buscarás la tecnología que lo hace posible.

Juan Luis Moreno opina que las tiendas continuarán existiendo en el futuro, pero serán menos, probablemente más pequeñas

P.: ¿Cómo se puede detectar qué tecnologías son útiles? En retail, ¿cómo decidirse entre beacons, pantallas y demás aparatos que se ponen de moda, pero parece que no terminan de llegar?

R.: El error es que hay tecnologías que se ponen de moda. Hay empresas que de repente crean un chief artificial intelligence officer, que es el experto en esa tecnología. Tenemos que pensar en qué queremos logar con la tienda: innova, y luego ya buscarás la tecnología adecuada. El fin no puede ser tener la tecnología, sino una determinada aplicación de esa tecnología o un servicio que te permite ofrecer.

P.: Si tuviera una empresa, ¿nombraría un chief innovation officer o un chief client officer?

R.: Es un perfil útil. No sé si hay que llamarle así, pero tiene que haber alguien que impulse la innovación, pero prefiero hablar de líder, que inspire y empuje. Es lo que hemos hecho aquí. Y el cliente tiene tanta importancia que debe haber alguien que esté pendiente de lo que hace y lo que quiere para responder a sus necesidades.

P.: ¿Diría que la moda es un sector innovador?

R.: El retail es un sector que va a inspirar mucho a otros sectores. La banca está planteándose qué hacer con las sucursales bancarias: ¿tienen sentido o no? Lo que está pasando en el sector retail les puede inspirar. A mí me gustaría ir a una sucursal y tener un asesor que no parezca que siempre está intentando venderme algo. Pero si la sucursal es un sitio al que me obligas a ir para hacer un trámite que podría hacer online, que tiene un horario incómodo… Eso es un punto de fricción con el cliente. Hay que romper esos puntos. Lo que está pasando en el retail puede inspirar mucho a todos los sectores que tienen punto de contacto físico con los clientes. En la moda se ve muy clara la evolución que está viviendo el retail, porque es el sitio donde vas a vivir una experiencia de la marca. Fíjese que los operadores online como Amazon son los primeros que están buscando ubicaciones físicas, pero están innovando. ¿Tienen que ser ellos, nativos digitales, los que tengan que venir a innovar en retail? Con Amazon Go, por ejemplo, se rompen muchos puntos de fricción. En moda, el probador es otro punto de fricción: tienes que hacer cola, si llegas y no se ajusta la talla tienes que salir para pedirla, y cuando has pasado todo eso tienes que hacer cola de nuevo para pagar. Esos procesos más sencillos se podrían solventar con tecnología y convertir al dependiente en un asesor.

“Hay que formar a la gente en las empresas para que sean más creativos: de las grandes chorradas salen los grandes inventos”

P.: Inditex va a pasar de ser un brick que vende online a un pure player que además tiene brick. ¿Ese es el modelo de futuro?

R.: Yo creo que van a tener que mezclarse ambos modelos. No va a quedar otra opción.

P.: ¿Todos los consumidores están listos para este tipo de experiencia?

R.: Por eso es tan importante cuando decimos ¿esto va a quitar puestos de trabajo en las tiendas? Yo creo que va a cambiar el perfil. El personal tiene que ser más cualificado, con un trato orientado no a la venta en sí, sino a la asesoría. La gestión de la tienda es mucho más rica y, con la tecnología, el personal puede ser más cualificado.

P.: ¿Se usan bien todos los datos de los que puede disponer una tienda?

R.: No, y esa es la pena. Igual que en la web hay mapas de calor, sabes por dónde navega el usuario, qué vídeos ve… Lo mismo puedes hacer en una tienda. Puedes saber si un producto en una estantería se está vendiendo al ritmo que debería. Puedes saber si un cliente está registrado, las compras que ha hecho, y deberías poder compartir esa información con el asesor y que él, con la estadística en la mano, sepa que si ha comprado esto, esto y esto, probablemente compre esto otro. Pero el problema no es la tecnología, es la cultura. Preguntaba si los consumidores están preparados: las herramientas son cada vez más intuitivas y, con un asesor al lado, seguro que sí.

P.: Saque la bola de cristal... ¿cómo van a ser las tiendas en el futuro?

 R.: El número de tiendas va a estar determinado en función de lo que vendas, pero ya no se necesitan tantas como antes. ¿Grandes o pequeñas? Con las nuevas tecnologías no hace falta tener todo el producto en la tienda. Piense en un concesionario: con la realidad aumentada se pueden reproducir todos los modelos en un espacio pequeño, combinando productos físicos y virtuales. Va a depender también del tamaño y de la experiencia que quieras crear. ¿Tecnología? Sin duda. Y creo que desaparecerá el papel del dependiente forzando la compra.