Josep Montserrat (Kantar): “Un dato no aporta nada si no le ponemos inteligencia”

Josep Montserrat (Manresa, 1963) es, desde el pasado septiembre, el responsable para España de la consultora Kantar y consejero delegado global de Kantar Worldpanel, la división especializada en estudios de mercado, desde 2009. Formado en la Universidad de Barcelona, Montserrat comenzó su carrera en consultoría en TNS Worldpanel como director regional para Latinoamérica y el sur de Europa. Aunque lleva más de una década fuera de España, Montserrat conserva el acento de su Cataluña natal, y habla con la claridad de un hombre acostumbrado a traducir ingentes cantidades de datos en información útil para algunas de las mayores compañías del mundo.

Pregunta: ¿Le falta ciencia al márketing?

Respuesta: No se trata de que falte información, sino de tener la información que necesitamos para tomar una buena decisión. Hay una proliferación de datos, y los datos a veces no son información. Un dato no aporta nada sino le ponemos inteligencia, y esta se la ponen las personas.

P.: En España, ¿se usa bien la información?

R: En un sentido amplio, España está dentro de lo que llamaríamos los países desarrollados en cuanto a uso de la información y del volumen de la industria de los datos. No somos los delanteros dentro de los desarrollados, pero estamos en ese grupo. Hay mucho por aprender para seguir haciendo que la información se vaya incorporando al proceso de decisión de las compañías. En un mundo complejo como este, se hace cada vez más necesario incorporar información e inteligencia.

P.: ¿Qué le parece el término big data?

R: Ese término a mí sólo me da una idea, que es tamaño. Y tamaño, ¿qué significa? Es cierto que hablamos de big data porque hay una proliferación de fuentes de información, podemos conocer mucho de algo muy pequeño, pero ahí no es donde queremos estar. Nosotros queremos hacer smart data, que es información inteligente. Por lo tanto, hay que limpiar ese volumen de información para saber qué es relevante.

P.: ¿Hay buena y mala información?

R: No diría eso, sino que es necesario saber qué información se necesita para cada momento.

P.: ¿Cómo se discrimina?

R: A la hora de tomar una decisión para toda España sobre una marca, por ejemplo, es erróneo pensar que, porque se tiene información de cuatro millones de personas en Madrid, lo que pasa en Madrid pasa en toda Europa. Tienes big data: cuatro millones de informaciones en un punto. Con eso, si quieres tomar decisiones sobre Madrid, perfecto, pero si quieres tomar decisiones para todo el mundo, esa información no es válida y te puede llevar a errores. La información es buena, pero no para la decisión que tienes que tomar. Ahí es donde a veces hay una ligera disyuntiva, porque analizamos en un microscopio mucho de algo y queremos extrapolar pensando que eso es representativo de toda la población, y no es así.

“Poner al cliente en el centro no quiere decir que todas las decisiones estén solamente basadas en escuchar lo que dice” 

P.: ¿Hay buenas y malas fuentes de información?

R: Habría que definir qué es malo. Malo sería una información que está contaminada voluntariamente. Las redes sociales tienen mucha opinión de los consumidores. ¿Eso es mala información? Si no está sesgada, no. Pero, ¿sirve para todo? No. Tienes información que antes no existía para tener mayor conocimiento de lo que la gente habla sobre tu marca o sobre un evento, pero tienes que ser inteligente en cómo vas a tratar esa información, porque puede ser mala si la utilizas incorrectamente.

P.: Del consumidor se dice que hay más información que nunca, ¿es así?

R: Es así. No solamente la información que nosotros podemos recoger con los paneles o entrevistas, sino también con redes sociales. Hay mucha más información de lo que hace el consumidor, y además información casi personalizada. Por eso no es casual que cuando usted navega le aparezcan una serie de mensajes que son distintos a los de otra persona, porque sabemos lo que hace.

P.: Pero, al mismo tiempo, se dice que el consumidor es más impredecible que nunca. ¿Cómo se explica?

R: Predecimos cosas, pero no las podemos predefinir todas. Además, el mundo es mucho más complejo. El consumidor también está aprendiendo a utilizar toda la tecnología que está disponible, la cantidad de oferta que tiene y, por tanto, es difícil de predecir. El campo de cosas que hay delante y que puede hacer el consumidor es mucho más grande que hace años. Antes, veía la televisión. Ahora hay una inmensidad de opciones.

P.: ¿Cómo es el proceso de decisión de la compra?

R: No hay una pauta genérica para todos los mercados y sectores. No es lo mismo una decisión de compra para un producto de moda, que para un coche o para un producto de gran consumo. Incluso dentro de los productos de gran consumo no es lo mismo comprar cosmética que tomate frito. Influyen una serie de variables, como si es algo que es personal para el cliente, si es algo a lo que el cliente está especialmente vinculado, la oferta que tiene... Sí sabemos que, en gran consumo, por ejemplo, el 95% de las decisiones se toman en base a los subracionales. Cuando compras un vehículo tienes que añadir una serie de factores que son mucho más racionales, aunque, dentro de la gama de vehículos hay factores emocionales probablemente muy importantes. Pero cuando vas a comprar champú no estás diez minutos delante del lineal para analizar. Ahí es donde decimos que hay que hacerle las cosas fáciles al cliente. Porque si la gente tiene una marca en la cabeza, tiene la voluntad de comprar una marca por la experiencia que ha tenido o por la comunicación, cuando llegue a la tienda tiene que encontrarla: tiene que estar fácilmente accesible, visible y a un precio atractivo.

P.: ¿Es más fácil predecir el comportamiento del consumidor en gran consumo que en moda?

R: Sí, sólo por un hecho: en moda, la colección cambia constantemente. El sector del gran consumo innova constantemente, pero hay una gran parte de los productos que se mantienen. Un yogur, una leche determinada, permanecen en el tiempo. Pueden añadir variedades o hacer campañas promocionales puntuales, pero el producto está ahí. La misma marca de moda, si quiere estar presente, tiene que cambiar la gama de colores, el diseño, los tejidos. Y eso es mucho más difícil de predecir frente a cuánta leche se va a consumir en España el año que viene.

Josep Montserrat está al frente de Kantar.

P.: ¿Información cuantitativa o cualitativa?

R: No es cuestión de decidir entre una u otra, sino de saber cuál hay que utilizar en función de la decisión que hay que tomar. No hay una que sea mejor que la otra. Si hablas con quince personas y eso lo extrapolas a una decisión determinada, a lo mejor el cualitativo no es la mejor información. Si sirve para alimentar tu proceso de decisión, para después cuantificar una serie de hipótesis que no habías observado, entonces es muy útil.

P.: En el sector de la moda hay mucha intuición. ¿Cómo casa con una empresa de datos como Kantar Worldpanel?

R: El empresario tiene que tener una parte de intuición, independientemente del negocio en el que esté. Además de datos, en los negocios hay que poner algo más: sentido común, experiencia, capacidad de asumir riesgos... Y la capacidad de reconocer que uno se puede equivocar. Esa es la intuición que debe haber en cualquier empresario para hacer crecer su negocio. Si los negocios fueran sólo un dato sería todo muy fácil. El presidente de Danone dice que el mayor reto que tiene un directivo como él, en una empresa como Danone, no son los datos, sino tomar decisiones.

P.: ¿Qué puede aprender la moda del gran consumo?

R: Hay un ejemplo que ya ha aprendido del gran consumo. La moda antes de Zara tenía cuatro colecciones al año, y Zara trasladó el concepto de la rotación del producto, ¿por qué una persona se tiene que comprar sólo un jersey por temporada?

P.: ¿Y algo que pueda incorporar?

R: Las recomendaciones son las mismas que para gran consumo: primero, la marca tiene que entrar en la mente del consumidor. Segundo, diversificar e innovar, fíjese en el surtido del gran consumo. Tercero, comunicación del mensaje: las prácticas de gran consumo también sirven. Y cuarto, en tienda, también la moda puede aprender del gran consumo el cómo aparecer de forma relevante dentro de un punto de venta multimarca.

P.: ¿Una tienda de moda podría llegar a ser como el lineal de un supermercado?

R: Creo que no es exactamente lo mismo, pero fíjese que en el mundo del gran consumo hay supermercados que tienen mucha variedad de productos y, dentro de ellos, mucha variedad de marcas y de formatos. En el otro extremo está el canal discount, que elige un surtido mucho más reducido y menos marcas y formatos. Se podría pensar que Decathlon está haciendo esto en el mundo del deporte y Primark en el de la moda. No sé si les podemos llamar súpers, pero es una moda de autoservicio. Este también es un concepto que no existía en el sector. Pero un supermercado para las marcas de lujo, por ejemplo, creo que sería más difícil.

P.: En moda, el nuevo mantra es que el consumidor está en el centro. ¿No existe el riesgo de perder la capacidad de innovar?

R: No sólo en moda sino también en gran consumo, las empresas de éxito son las que ponen al cliente en el centro, pero eso no quiere decir que todas las decisiones estén solamente basadas en escuchar lo que dice el cliente. También hay que provocar a ese cliente, ir por delante del consumidor y tomar un riesgo, porque puede ser que un consumidor no anticipe su necesidad futura. Para crear una innovación disruptiva hay que escucharlo pero, después, trasladar eso y tener la capacidad o el feeling de darle la vuelta y convertir lo que diga en algo transgresor. Hacer algo que no me dice directamente esta persona, pero creo que me lo está pidiendo. La persona no lo sabe, pero tú tienes que ser inteligente y, después, ser arriesgado.

“El empresario tiene que tener una parte de intuición, independientemente del negocio en el que esté”

P.: ¿Se puede hablar de un consumidor global?

R: El mundo es global, pero el consumidor no. Hay una serie de tendencias que son macro. La tendencia ecológica, la tendencia a mirar el equilibrio precio-calidad, la salud, el individualismo... Son tendencias globales, pero cuando aterrizan en cada país lo hacen de manera diferente. Y no hace falta ir tan lejos: podríamos pensar que el consumidor español es el mismo en todas partes, pero posiblemente usted estará de acuerdo conmigo en que, en moda, por ejemplo, si va a Sevilla, Madrid, Barcelona y Bilbao, posiblemente el consumidor sea algo distinto. Los productos cosméticos viajan mucho más fácilmente, la moda y las tendencias más generales, también, mientras que la alimentación viaja con menos facilidad.

P.: ¿Cambia el consumidor o cambia el contexto?

R: El entorno influye. Si no hay cobertura telefónica en un lugar hay una serie de mensajes que llegan por vía telefónica que allí no pueden llegar. Si la orografía no permite el transporte fácil, la gente va a tener que comprar lo que tenga cerca. El clima puede influir, la cultura... Si no entran cadenas de discounts en Argentina, el cliente no puede ir a comprar discounts. Pero, ¿qué es primero? ¿Que no está el discount o que la gente, en su hábito de compra, no está buscando buen precio o no tiene una frecuencia de compra determinada? Es una combinación de ambas cosas.

P.: 2016 ha sido un año convulso. ¿Cómo reacciona el consumidor?

R: A eventos como el Brexit, por ejemplo, el consumidor reacciona poco, porque le puede quedar muy lejano. Va a reaccionar si empieza a tener un impacto directo en él, como en el caso de Reino Unido, donde hay un elemento de factor de precio por encarecimiento de las materias primas y hay algunas marcas que han tenido que reducir sus formatos para no subir los precios. Por lo tanto, si suben los precios de los productos el consumidor va a tener que gestionar su presupuesto, porque no va a subirlo, y ajustarlo bien con las necesidades. Pero lo importante para el consumidor es su nivel de confianza en el presente y en el futuro. El ama de casa, o la persona encargada de gestionar el presupuesto familiar, es el mejor gestor de presupuestos que hay. Cada mes tiene que gestionar un presupuesto, atender a sus clientes que son su familia y, si tiene confianza, puede tomar un riesgo y pedir un crédito o cambiar su coche. Si sus expectativas no son así, va a limitar su presupuesto. Por tanto la incertidumbre es lo que todos gestionamos, de alguna manera, con prudencia.

P.: Muchos empresarios justifican la caída de las ventas por el clima y la inestabilidad política...

R: Es verdad que la inestabilidad política frena de alguna manera porque crea una incertidumbre y puede tener consecuencias para según qué productos. Puede tener más consecuencia en un cambio de coche que si voy a comprar yogur, porque al final la gente tiene que comer.

P.: Mencionaba antes las grandes tendencias globales. ¿El híperconsumo tiene los días contados?

R: Creo que lo somos todos, no sé si híperconsumistas, pero a todos nos gusta regalarnos cosas, lo que pasa es que cada vez compiten más artículos en la oferta. Puede ser que el mundo de la moda aprovechara el consumismo, pero ahora compite con el sector de la tecnología, con el del ocio, con el de la alimentación, el de los automóviles... Si ahora están creciendo las ventas del parque automovilístico es porque la gente está gastando una importante suma de dinero que tiene que salir de algún sitio en esa gestión de presupuestos. A lo mejor, en este momento, prioriza eso y desprioriza hacer un update de su móvil, cambiar menos de ropa, algo de proximidad por ser más consciente del tema local y ecológico. Pero al final la gente quiere gratificación.