José Luis Nueno (Iese): “Vamos a tardar en volver a crecer y no tenemos que confiar que el crecimiento va a estar aquí”

José Luis Nueno es uno de los mayores expertos de España en retail y moda. Profesor del Departamento de Dirección Comercial y de la cátedra Intent HQ de Cambios en el Comportamiento del Consumidor de Iese, Nueno es también asesor de varias empresas del sector de la moda. A su juicio, el sector recuperará en 2021 y 2022 parte de las ventas perdidas en 2020, aunque no cree que se regrese a corto plazo a los niveles de 2019. Además, cree que el crecimiento no se producirá en los mercados más desarrollados: “vamos a tardar en volver a crecer y no tenemos que confiar en que el crecimiento va a estar aquí”, asegura.

Pregunta: Si fuera el consejero delegado de una gran empresa de moda ahora mismo, ¿a qué le temería?

Respuesta: A otra ola. A una tercera que se consolide, o a que ocurra otra grande y prolongue el confinamiento social.

P.: ¿Cuál es el mayor cambio que ha generado en la industria de la moda la pandemia del Covid-19?

R.: El primero es la aceleración del comercio electrónico, la pérdida de peso y energía del wholesale y la innovación importante que va a haber en formatos de distribución. El Covid-19 también deja una necesidad de gestión de inventarios mucho más eficiente y la reversión de las temporadas en moda: se está produciendo un aplanamiento de todo. Igual que en la semana desaparecen los picos de venta de los sábados y los viernes, desaparece también la importancia de las temporadas de rebajas, porque hay una promoción casi permanente. Otra cosa interesante es la repatriación del gasto en lujo, particularmente de los consumidores chinos, que están empezando a hacer las compras de lujo domésticamente. También ocurre con los consumidores de lujo rusos y de Oriente Medio, todos los que venían a comprarnos lujo a los países europeos y la pandemia está haciendo que hagan las compras en su propio país. Esto está llevando, a su vez, a las marcas a homogeneizar precios. Otra consecuencia es un comportamiento más conservador del consumidor, que es típico de las recesiones, que es lo que viene ahora. También se ha apreciado la resiliencia del concepto de sostenibilidad en términos de factor ambiental, factor social y factor de gobierno: ha aguantado y seguirá aguantando.

P.: Por otro lado, ¿el Covid-19 genera oportunidades para el sector?

R.: Sí, para los detallistas con tiendas que sepan abordar el reto de la multicanalidad, que tengan un ecommerce potente y vayan a gestionarlo en conjunto con su red de tiendas. Estos operadores pueden salir beneficiados de esta situación, no de forma inmediata, pero sí a medida que se desarrolle 2021 y 2022. Si conseguimos sacarnos esta pandemia de encima tenemos un montón de cuota de mercado que va a quedar en el aire a disposición del que siga trabajando. También va a haber muchos menos rivales para competir por ello. El año 2021 va a ser de mucho crecimiento comparado con 2020. Si 2020 fue de una caída de ventas del 25% o el 30%, en 2021 vamos a perder también mucho esta temporada, pero en relación a al año anterior será positivo seguro. Y 2022 puede ser positivo a doble dígito, aunque volver a los niveles de 2019 va a llevar años. Las empresas que van a aprovechar las oportunidades serán las que den valor por dinero renovado, es decir, las que den producto a precio más atractivo. A base de mejorar su cadena de suministro habrá empresas que puedan reaccionar más rápido a los problemas de abastecimiento que suponen esta especie de frenazos y arranques bruscos que experimentan el comercio y las marcas como consecuencia de estos episodios de rebrote. Las empresas que tengan una buena cadena de suministro, que son muy pocas, y que consigan dominar esto tienen grandes oportunidades. Luego hay algunas marcas que conseguirán recuperar engagement con sus clientes: hay marcas de sneakers o de lujo, por ejemplo, que han perdido parte del engagement que tenían con sus clientes, pero no van a perderlo todo y van a poner recuperarlo mucho más rápido. Valor, cadena de suministro y engagement son tres oportunidades para el sector. Y luego va a haber muchas oportunidades de diferenciarse tecnológicamente: la tecnología va a ganar muchísimo protagonismo. Ha sido un año entero de triunfo de tele-cosas (trabajo, salud o educación), con base tecnológica. Quien las domine también va a tener oportunidades.

“Valor, cadena de suministro y engagement son tres oportunidades para el sector”

P.: Antes del Covid-19, la moda ya estaba en crisis porque perdía relevancia en las prioridades de gasto de los consumidores. ¿El Covid-19 lo acelera?

R.: Sí, como en cada gran crisis que hemos experimentado este último decenio. La crisis financiera global de 2008 nos dejó a un nivel de ventas que no hemos recuperado nunca. En 2019 el sector tenía un 80% del tamaño que tenía antes de la crisis financiera. Esto se debe por un lado a un asunto demográfico: en España hay medio millón menos de mujeres de 25 a 45 años, que es el prime de compra, y muchas menos en Europa. También han bajado los precios por el comportamiento promocional y ha habido desinterés por la moda. Los consumidores gastan en otras cosas, en parte también por el empobrecimiento de la clase media. Ahora que estábamos un poco mejor, 2020 ha sido un cubo de agua fría.

P.: ¿Puede la moda volver a ser tan relevante como era hace una década? ¿Qué debería hacer?

R.: Hay jugadores que se van a dar menos cuenta de esto. Siempre en el supuesto de que no haya más cisnes negros esperando en la esquina y que la pandemia se pare este año y no tengamos algo terrible a continuación con el medio ambiente o lo que sea. Teníamos un mundo menos accidentado que ahora. En este supuesto, la moda volverá a ser relevante porque hay una serie de países en el mundo que se han recuperado mucho más rápido y, aunque el mundo está en general mal, está peor en Occidente, en Europa y en España, y en cambio la moda crece lejos y en sitios bastante difíciles. Hay cadenas que han sido capaces de crecer en esos países lejanos y difíciles: es la única recomendación que se les puede dar. Vamos a tardar en volver a crecer y no tenemos que confiar en que el crecimiento va a estar aquí.

P.: Usted dijo en 2019 que los ochenta fueron la década de las marcas; los noventa, del producto; los dos mil, de la tienda, y ahora es la década del consumidor. ¿Después del Covid-19 sigue vigente esta secuencia o cambian las prioridades?

R.: Continuará siendo la era del consumidor, pero un consumidor más inquieto, más empobrecido, menos ocupado y con menos ocasiones. El desarrollo de la omnicanalidad, la digitalización y la búsqueda de todos los canales posibles para atrapar al consumidor cuando este se plantee comprar, y hacerlo de forma eficiente y eficaz, va a ser la definición.

“Continuará siendo la era del consumidor, pero un consumidor más inquieto, más empobrecido”

P.: La moda tiene, como tantos otros sectores, un problema de liquidez derivado de la pandemia. ¿Cómo afectará la falta de liquidez a las decisiones estratégicas?

R.: No creo que sea posible que les afecte por espacio de muchos años. Los retos por delante requieren de inversiones en tecnología e inversiones generacionales: no olvidemos que uno de los retos es dar espacio a los millennials y los Z, que compran de manera distinta, compran menos y hay que darles entrada en el sector para producir la sustitución de clientes que por edad desaparecen y no van a verse sustituidos porque vamos a niveles de desempleo mayores. Estas inversiones internacionales y en localizaciones no se pueden diferir por mucho tiempo. Los detallistas y las marcas del sector tienen que encontrar apoyo de planes de resiliencia y recuperación y los orientados a la digitalización. La preservación de las marcas y marcas de detallistas del sector es muy importante: son un activo muy importante. No pensemos que lo único que hay que hacer es dedicarse a las energías alternativas y el I+D, porque estos son sectores que dan empleo a muchas personas, a muchos emprendedores. Seguramente si estos emprendedores tuvieran líneas de crédito disponibles durante los próximos 18 meses podrían ser viables, mantenerse y acometer las inversiones, necesarias para la supervivencia de este sector, en digitalización, en generaciones más jóvenes y en la nueva revolución de las organizaciones.

P.: Los descuentos y promociones son el arma más rápida para activar la venta. ¿Son un arma de doble filo?

R.: Sí. Pero una empresa que tiene margen bajo y un opex (gastos operativos) bajo puede posicionarse en precios bajos, como un low price, o puede tener un precio alto a principio de temporada y descuentos a continuación. Primark tiene márgenes brutos bajos, pero luego tiene un opex bajísimo y esto le permite alcanzar un margen neto razonable. Esto, junto con unas ventas y un crecimiento elevados sitúa el margen neto en torno al 10% y esto se puede sostener. En cambio, una empresa con un margen bruto alto, como tenía H&M, y muchas rebajas y un opex muy alto, puede fracasar. El problema no es el margen bruto, sino que es el opex. Salir de la segunda situación para una empresa es muy complicado, aunque H&M lo está consiguiendo: se está poniendo menos promocional para salvaguardar el margen bruto. Las empresas que obtengan márgenes brutos altos, que tengan una cadena de suministro eficaz, mantengan las rebajas y reducciones de precios más bajas y un opex metido en cintura pueden aspirar a ser rentables.

“En ropa y calzado no creo que vaya a recuperar la cuota de bolsillo de 2019, porque la recuperación económica va a ser lenta”

P.: En la anterior crisis, la moda recurrió de forma masiva al precio y eso derivó en una pérdida de valor del sector. ¿Cree que sucederá lo mismo esta vez?

R.: Sí, porque habrá mucha cuota para recuperar. No han desaparecido el 35% de los consumidores y esa cuota se tendrá que recuperar. Esto dependerá en parte de la utilización del precio como elemento para capturarla. Habrá que ver la habilidad de los directivos del sector de controlar eso y recurrir a otros elementos como la diferenciación del producto, crear una mejor experiencia y tener un ecommerce bien ajustado.

P.: El Covid-19 deriva en una crisis económica. ¿Será mayor el impacto de esta crisis en el sector que la de 2007?

R.: En el sector moda, sí. Será más grave a corto plazo: el próximo año o dos años van a ser complicados. Vamos a estar otra vez en la senda del crecimiento, pero por debajo de 2019, y esto va a requerir ajustar tamaños, plantillas, tipo de tiendas, abrir canales nuevos, omnicanalidad… hay que hacer mucho de cara a 2021. En ropa y calzado no creo que se vaya a recuperar la cuota de bolsillo de 2019, porque la recuperación económica va a ser lenta. Históricamente, esta categoría ha ido perdiendo cuota porque ha habido otras prioridades. Una de ellas es el equipamiento del hogar, el mobiliario, etcétera. Hemos estado encerrados en casa durante mucho tiempo y vamos a pedirle un cambio a mucho del mobiliario que tenemos, a los accesorios del hogar, etcétera, que se alimentará de gastos que dedicábamos a otro ticket que era el de ropa. La naturaleza discrecional de la ropa puede hacer este retorno muy gradual. En la recesión anterior la única parte que afectaba al consumidor es que había muchos consumidores endeudados en términos de crédito al consumo e hipotecas. Esta vez no va a pasar, pero habrá mucha gente desocupada. Hay muchas razones para pensar que ropa y calzado se queden por debajo de los niveles de consumo de 2019. Por otro lado, haber estado confinados mucho tiempo ha hecho entender a muchos que no necesitan tanta ropa, y esto afecta al consumidor que compraba mucho. Trabajar desde casa, hasta cierto punto, también puede ser parte de esa nueva normalidad. Los eventos sociales, como conciertos, festivales, ceremonias… no van a volver completamente este año, y estos factores pueden hacer que la demanda de modas y categorías formales, las de ticket más alto, quede más tocada. A la vez, la parte más casual y de ropa deportiva y de chandalización del consumidor puede continuar, pero lo que sí ha quedado claro es que no es una categoría extremadamente atractiva. Rápidamente se comoditiza y enseguida entran cadenas aún más comotizadoras del producto que el sector textil. El estilo saludable y casualno es necesariamente bueno para las ventas. Es muy probable que veamos un crecimiento en 2021 por encima del 15% en las ventas, en otra circunstancia esto nos desmayaría, y es posible que de esta forma recuperemos un 60% de lo perdido en 2020.

P.: ¿Cuándo recuperarán los consumidores la confianza?

R.: Puede llevar años: no tengo un dato. Hace un año haría dicho que con la vacuna, pero ahora no lo puedo decir.

“El ecommerce ha demostrado que puede ser una excelente manera de recuperar una parte importante de las ventas perdidas”

P.: ¿Las ventas online pueden compensar la pérdida de ventas en tienda?

R.: No, pero pueden significar un respiro a unas ventas que se pierdan en un 30%. El ecommerce ha demostrado que puede ser una excelente manera de recuperar una parte importante de esas ventas. Para los operadores no ha significado empatar, pero sí recuperaciones de entre el 30% y el 50% de lo que se ha perdido.

P.: Para las cuentas de una empresa, dígame pros y contras de que la venta online gane peso.

R.: En las ventas online, el mix es un poco más competitivo en precio y el margen bruto se pierde para el detallista. El gasto de personal es más bajo con ecommerce; el gasto de distribución es más alto; el gasto de márketing y los alquileres son más bajos. Si miras el histórico de comercio electrónico, a mediados de los 2000 casi no había venta online y el ebit era de alrededor del 16% o 18% (Inditex tenía un ebit en torno al 20% y Primark, del 12%). Diez años después se había desarrollado la primera parte del online: entonces se hacía servicio online con personal de la tienda, sin añadir personal, sin almacenes y sin inversión tecnológica. Eso era el nirvana: se disparaban las ventas y tenías un gasto en distribución ligeramente superior, pero todo lo demás prácticamente igual, y con una venta mucho mayor. Todo lo que vendías de más online era venta marginal que no hubieras tenido sin el ecommerce. Los márgenes llegaron al 22%, 23% o hasta 25% en algunos casos. En los años más recientes, a partir de 2017 o 2018, pasaron dos cosas: por un lado, las demandas del consumidor, las expectativas, se hicieron más elevadas respecto los tiempos de servicio. Pasamos de “me espero una semana” a “me espero un día”; las devoluciones e hicieron más elevadas; la logística se hizo mucho más cara y pagada cada vez más por el detallista ecommerce. Es una fórmula de omnicanalidad con expectativas del consumidor disparadas. Eso hace que los márgenes bajen de una forma importante. Los gastos de márketing también se disparan: necesitas que te conozcan y te cae el gasto de personal, pero el gasto en distribución se te dispara. En esta misma fase, desde 2018, tenemos empresas que venden sólo online, los pure players, que tienen sus costes fuera de control. Lo que tienen es el coste logístico disparado, que podrían estar entre un 15% y un 20% por esta necesidad de competir con Amazon, Zalando, empresas que tienen volúmenes altísimos y en porcentaje tienen costes de distribución mucho menores. Si estás por debajo de 500 millones y tienes los mismos costes de alguien que vende 7.000 millones, los costes en porcentaje están disparados.

“Por primera vez después de un montón de tiempo tenemos al producto mandando bastante, en una tarta que se ha hecho más pequeña”

P.: Si las tiendas venden menos porque la venta se desplaza a la Red, ¿cómo se mide la rentabilidad de las tiendas?

R.: Hay que usar mucho rigor para ello. Hoy tienes los cuatro supuestos que decía antes dándose al mismo tiempo. Lo que sucede es que la situación original, la de no estar haciendo ecommerce, te hace perder oportunidades. La segunda también, porque no puedes invertir en esta circunstancia: te limitas a que el consumidor acepte tu oferta, pero tiene otros con una oferta más competitiva, que la están comunicando mejor y con una mayor agresividad, que serían los del tercer supuesto. Tienes la espada de Damocles de algunas empresas que tienen dinero de inversores que se conforman con esperar a que mejore la rentabilidad o que están en bolsa y que se están esperando también: estos marcan los niveles de rentabilidad. Es importante que todos los detallistas los midan porque va a haber demanda de que todo el mundo sea eficiente.

P.: Mango dijo en noviembre que está trabajando en un proyecto para poder definir qué porcentaje de sus ventas online se terminan en tienda física. ¿Es posible calcularlo?

R.: Sí. Muchas empresas lo hacen. Se puede calcular si se dispone de la información. Otra cosa es que se las empresas se pongan a hacerlo.

P.: A cierre de 2019, la cuota de mercado del online en la moda en España se situó en el 9,3% en 2019, frente al 7,4% de 2018. ¿Cuál es el techo?

R.: En 2030 estaremos en un 30%. Creo muy difícil romper el techo del 50%. Antes de 2020 nadie tenía, en ningún rubro de negocio, un 50% que fuera comercio electrónico, ni billetes de avión, ni hoteles, ni libros… ningún negocio rompió ese techo. Si desaparece mucho comercio y el consumidor se traslada a otros lugares donde no hay tiendas, que va a pasar, ¿no van a consumir o lo van a hacer por ecommerce? Algún informe indicaba que por cada 1% de cuota que gana el comercio electrónico se destruyen entre 10.000 y 12.000 tiendas, me parece poco. Ahora bien, el sector crece desde hace diez años en España a ritmos de un 1% de cuota anual, pero son años prepandémicos. El dato interesante será 2020, cuando creo que este salto de la cuota de ventas online será del 3 al 5% o más.

P.: ¿Cuál va a ser el impacto en la red de tiendas? ¿Se puede estimar el volumen de cierres?

R.: En este caso estaríamos hablando de que en el sector retail cerrarían entre el 30% y el 40% de las tiendas, y creo que es factible. Habrá que ver cuántas se recuperan después.

“Para muchos consumidores una buena experiencia de compra es una buena manera de vender productos”

P.: Usted distingue entre tres tipos de tiendas: establecimientos para click and collect, la tienda showroom y la tienda de servicios o experiencia. ¿Cuál gana tras la pandemia?

R.: La combinación de las tres, con las de showroom más afectadas. Una cosa que ya se ha dado es que, por primera vez en la historia, estábamos en progresión en que se perdía venta de productos y se ganaba venta de experiencia y servicio. En 2020 se ha perdido venta de servicio por primera vez en la historia y estamos en un 20% menos que el año pasado. De experiencia ha pasado lo mismo. Por primera vez después de un montón de tiempo tenemos al producto mandando bastante, en una tarta que se ha hecho más pequeña.

P.: En un momento de poca rentabilidad de las tiendas, ¿tiene sentido enfocarlas a la experiencia o lo que deben hacer es vender?

R.: Para muchos consumidores una buena experiencia de compra es una buena manera de vender productos. Decir de una forma radical que son dos cosas separadas me da miedo. Mucha gente valora mucho meterse en una tienda y que le traten bien y con esto se vende. No es necesariamente hay que tener al Cirque du Soleil haciendo acrobacias, si no que a veces se trata de dar un buen servicio al cliente.

P.: ¿Se puede competir con los pure players o sin los datos de Amazon o Zalando no hay nada que hacer?

R.: La mejor manera de competir con ellos es tener tienda, tiendas online y datos. Si tienes estas tres coas, no tienes que temer a Amazon y Zalando. Farfetch me gusta mucho: tiene una forma muy buena de apalancarse en los inventarios de los detallistas físicos. Las tiendas combinadas con ecommerce son superiores a ir por libre en un caso o por el otro.

P.: Nike está volviendo a poner de moda el concepto D2C. ¿No es lo que hizo Inditex en la década de los ochenta?

R.: La omnicanalidad es que los físicos también tengan venta online y viceversa. Es lo que hizo Inditex con una fórmula que era ir directo a sus tiendas. Lo que hace Nike ahora es ir directo al consumidor a través de flagships, corners, de sus tiendas, de online… el abanico más amplio de canales que existe. Esto en buena medida es muy valiente.

“Cada vez más es difícil encontrar una tienda de una marca moderna y pujante que no tenga carteles que comunican la sostenibilidad de los productos que utiliza”

P.: Hace meses usted empezó ya a hablar de la colaboración entre marcas y ahora se empiezan a ver. ¿Qué ha cambiado en un sector tan tradicional como la moda para que esto esté sucediendo?

R.: Dos cosas. En una primera fase, la llegada de millennials y la generación Z al consumo exige otras fórmulas de servicio, y una de ellas sonlas colaboraciones. En segundo lugar está la desaparición del comercio multimara, que antes daba una vía al mercado a las marcas y ahora está despareciendo. Para quien tiene espacios de venta y lo que le faltan son marcas es una vía viable.

P.: ¿Realmente la sostenibilidad es tan importante para el consumidor?

R.: Sí y cada vez más. Lo veo en mis clases. Las tengo llenas de millennials y me lo dicen ellos. Me dicen las marcas que quieren comprar. No planean seguir comprando de marcas que no sean sostenibles. Y los que tengo yo en clase son personas de altas aspiraciones y potencial futuro como consumidores e imagino que son muy compatibles con sus coetáneos.

P.: ¿Cuándo se empezará a reflejar este mayor deseo de moda sostenible en las decisiones de compra?

R.: Cuando llegue al entendimiento de los buyers y los vendors. De todos modos cada vez más es difícil encontrar una tienda de una marca moderna y pujante que no tenga carteles que comunican la sostenibilidad de los productos que utiliza.