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21 Oct 201802:38

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José Azulay (Uno de 50): “Nombrar a tu hijo director sólo porque es tu hijo es contraproducente”

Azulay es el presidente y director creativo de Uno de 50. El directivo se mantiene firme en su rechazo a abrir el capital y defiende que la segunda generación sólo debe incorporarse a la empresa cuando esté preparada. 

17 Oct 2017 — 04:57
Iria P. Gestal
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José Azulay: “Nombrar a tu hijo director sólo porque es tu hijo es contraproducente”

 

 

José Azulay compró Uno de 50 a un grupo de directivos en 1999 y se ha mantenido al frente como presidente y director creativo. Azulay continúa rechazando aliarse con el capital para impulsar la expansión de la compañía, pero defiende que “una empresa familiar no es diferente a una no familiar”, salvo en que el crecimiento es más lento. Sobre el relevo generacional, el directivo defiende que “la empresa está por encima de todo”.

 

Pregunta: ¿Puede ser el mismo equipo el de una empresa de diez millones que el de cien?

Respuesta: El equipo de una empresa de diez millones y el de una cien millones se tiene que renovar. No digo todos los puestos, pero hay gente que va creciendo con la empresa: reciclándose, aprendiendo, y adaptándose a ese crecimiento. Con esa gente siempre contamos. Pero cuando la empresa necesita un cambio de mentalidad difícilmente puede admitir a los que no se adaptan.

 

P.: ¿Y la estrategia?

R.: Es muy diferente tanto el objetivo como cómo llegar a él. El objetivo para diez millones es mucho más fácil. Las empresas empiezan a crecer y cuando llegan a cincuenta o sesenta millones hay que pensar de otra manera. La estrategia tiene que ser de internacionalizar la marca y la estrategia de márketing tiene que ser totalmente diferente. Es mucho más complicado y requiere una capacidad de reciclajes y de reflejos mentales. Los empleados que se han ido adaptando con la empresa siempre son mucho más importantes que otra persona que pueda venir de fuera. En cambio, si un trabajador se ha quedado con la misma estrategia en los diez millones que en los cien millones, no puede seguir, porque no va ayudar a que la empresa triunfe.

 

P.: En joyería continúa habiendo muchas empresas familiares, ¿falta profesionalización?

R.: Tampoco veo mucha diferencia entre la empresa familiar y la empresa no familiar. La empresa familiar está compuesta por un dueño y un equipo directivo. En este caso yo soy el presidente y el director creativo, pero ninguno de mis hijos ocupa un puesto de director, sino que siempre tienen a alguien por encima. La diferencia entre una empresa familiar es que puede cuidar más los detalles. Puede, en mi caso, no querer vender, que no entre un capital riesgo para que no deteriore los principios de la empresa. Pero para mí Zara es una empresa familiar.

 

 

 

 

P.: ¿Qué ocurre cuando los hijos no son válidos para la dirección?

R.: Eso lo tengo clarísimo. La empresa está por encima de todos y de todo. Si mis hijos tienen la capacidad de llevar la dirección de un puesto, estarán ahí, pero tienen que ir aprendiendo. Colocar a tu hijo en un puesto directivo teniendo veintitantos años y nombrarlo director de un departamento porque es tu hijo es contraproducente para la empresa. También para él.

 

P.: ¿Hasta dónde se puede crecer sin socios externos?

R.: Se puede crecer igual, aunque normalmente se tarda más, ya que para financiarte tienes que recurrir a los propios recursos de la empresa o a los bancos. Un socio exterior, en cambio, te inyecta capital y el recorrido es más rápido. Se trata de elegir. Yo he elegido ir un poco más lento pero sin un socio.

 

P.: ¿Estaría dispuesto a abrir el capital?

R.: No está en los planes. El objetivo del capital riesgo  es ganar dinero. Pueden hacerlo de forma equilibrada o no. Esta es una empresa muy especial: fabricamos sólo en España, por ejemplo, con un sobrecoste muy grande. Una empresa de capital riesgo podría llevarse la producción fuera, algo a lo que me he negado siempre. Entonces, mis objetivos y los del capital riesgo podrían chocar.

 

 

 

 

P.: La moda española continúa siendo un sector muy atomizado, con muchas empresas por debajo de los cien millones. ¿Se puede superar este techo de cristal? 

R.: Perfectamente. La manera de hacerlo es internacionalizar la empresa y tener éxito en el extranjero. Si una empresa se queda sólo en España tendría que masificar mucho el producto y la distribución para superar esa barrera. No hay más remedio que hacer un producto internacional, porque sino es complicado llegar a los cien millones.

 

 

P.: Inditex ha colocado a España en el escenario global de la moda. ¿Tous ha hecho lo mismo con la joyería española?

R.: Tous es un producto que, con todos mis respetos, está muy bien, pero se queda mucho en España y en Sudamérica. Es un producto que gusta más al latino y está mucho más restringido que el nuestro. También es verdad que compra más gente Tous que Uno de 50. En cualquier caso, Tous ha sido positivo totalmente. Me siento orgulloso de empresas como Inditex y como Tous que tienen exposición fuera de España y han invertido.

 

P.: ¿La joyería es moda?

R.: Hay un tipo de joyería, la tradicionalista, que se ha estancado mucho, no ha evolucionado con los tiempos. Pero para mí no es moda. Después hay otro tipo de marcas que adaptan sea lo que sea lo que se lleve. ¿Colmillos? Pues colmillos. Pero una marca de joyería no puede posicionarse así. La joyería tiene que tener una identidad y tiene que evolucionar.

 

 

 

 

P.: Uno de 50 lo emprendieron un grupo de creativos. ¿Fue un hándicap?

R.: Cuando compré Uno de 50 hacía unos meses que habían empezado con el proyecto. Yo ya diseñaba relojería, pero nunca joyería, y tuve que aprender. Empecé a hacer mis creaciones y darle una identidad a la marca. De repente empezó a crecer muy rápido, pero no tenía unos conocimientos empresariales muy grandes, más bien pequeños, y tuve que adaptar dos mundos muy contradictorios, el de la empresa y de la creatividad. No tuve más remedio, fue una etapa muy bonita pero también muy dura, porque me tuve que adaptar al mundo de la empresa. Empecé a aprender de la empresa y tuve la suerte, los conocimientos o la intuición para poder adaptar dos mundos.

 

P.: Uno de 50 ha apostado desde sus inicios por la expansión internacional, ¿la joyería viaja mejor que la moda?

P.: La moda es mucho más difícil, en el sentido de que hay una competencia muy grande, pero en joyería clásica, en cambio, hay pequeños huecos. Aún así, las grandes españolas están sufriendo mucho porque tienen una competencia muy fuerte entre ellas y es más complicado, porque la joyería no factura las cantidades que factura el mundo del textil. El joyero es internacional pero no factura miles de millones. Ser internacional facturando dos mil millones es mucho más difícil que cuando facturas setenta. Cuando eres pequeño lo más difícil es construir una marca.

 

P.: ¿Es más difícil crear marca en joyería que en moda?

R.: Sí, porque la moda se consume más. Es más fácil pero también tienes más competencia. Además, también es más difícil mantenerte, porque toda moda pasa de moda. Por eso Uno de 50 permanece.

 

P.: ¿Es un sector preparado para la omnicanalidad?

R.: Nosotros estamos apostando cada vez más en ese sentido, pero la mayoría de las empresas están sufriendo, porque el sobreconsumo en ecommerce todavía no compensa lo que se pierde en las tiendas por la tendencia de comprar online. Los que se dedican solo al ecommerce están fenomenal, viven una etapa de vacas gordas. Tenemos que adaptarnos a los nuevos tiempos y buscar una estrategia.

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