José Azulay (Uno de 50): “El objetivo de los inversores es dar beneficio a los socios; el de la empresa familiar es construir un proyecto de vida”

José Azulay es el propietario y presidente de Uno de 50. Azulay, que empezó su trayectoria en el sector de la relojería y la joyería a finales de los ochenta, cuando fundó la enseña Select, cree que para que una empresa familiar crezca necesita ejecutivos externos con experiencia para liderar este desarrollo. El empresario, que se hizo con Uno de 50 en los noventa, sostiene que la única diferencia entre una empresa familiar y un grupo privado es el grado de implicación de quien dirige la compañía y cómo la dirige y explica que no se ha planteado vender una parte o la totalidad de Uno de 50 porque para él es un proyecto de vida y no cree que los inversores puedan compartir esta visión. Para Azulay, el único objetivo de los inversores es el de ganar dinero sin tener en cuenta los valores de marca, algo que considera básico para el éxito y continuidad de una empresa como Uno de 50.

Pregunta: Acaban de poner en marcha un flagship store en Serrano. ¿Por qué han escogido una ubicación en España teniendo en cuenta que sus planes se centran en la expansión internacional?

Respuesta: La calle Serrano representa muy bien dónde queremos ir y es una ubicación de referencia para todos los turistas que vienen de fuera y buscan una marca como Uno de 50. Es uno de los principales ejes de comercio de España, por lo que teníamos que estar ahí tarde o temprano.

P.: ¿Cómo ve la situación actual del país? ¿Cree que se ha empezado a ver la luz al final del túnel?

R.: Hay una sensación general en la calle de que la crisis está empezando a amainar y a la gente se la ve con un poco más de alegría; se nota en sitios como los restaurantes, en que se viaja más... En el caso del consumo, poco a poco está incrementándose y subiendo.

P.: ¿Qué cambios ha percibido en el mercado en los últimos años, desde que comenzó la crisis económica?

R.: En España, igual que en toda Europa, había un consumo muy agresivo, los precios estaban disparados y era todo muy drástico. Por suerte, ahora creo que no se va a volver a eso, se está regulando todo y estamos estableciéndonos en una economía más realista, con un consumo más moderado, menos alocado y de impulso.

P.: Los planes de expansión internacional de Uno de 50 los lideran ejecutivos externos. ¿Cómo se compagina la gestión de una empresa familiar con la incorporación de directivos ajenos a la familia?

R.: Es sencillo, porque como empresario tienes que valorar qué es lo que quieres para tu compañía y hacer lo necesario para que se cumpla. Si quieres que tu empresa crezca, tienes que apoyarte en ejecutivos externos, porque aunque la decisión final sea de la familia, no puede hacerlo todo; sólo tiene que intervenir en algunas decisiones. Una compañía necesita un equipo profesional y cualificado para poder desarrollarse y es básico incorporar a ejecutivos externos que cuenten con toda la confianza de la familia para cumplir esta premisa.

P.: ¿Qué papel cree que juega la profesionalización en el desarrollo de una compañía como la que usted preside?

R.: Yo presido la compañía y mis hijos ocupan cargos de segundo orden, no tienen ningún privilegio y se someten a la disciplina de la empresa igual que el resto. Por ello, es básico rodearse de gente profesional y, conforme la compañía evoluciona y se desarrolla, hacerlo de directivos con más experiencia. En nuestro caso, la empresa fue demandando nuevos profesionales y nosotros respondimos a través de nuevos fichajes.

P.: Desde que iniciaron su salto internacional han entrado en multitud de mercados y ahora captan más facturación de fuera de España que del mercado nacional. ¿Qué aspecto considera que es el más complicado en el proceso de expansión internacional?

R.: Lo más complicado, y a la vez lo más básico, es que la marca sea notoria en todos los países en los que tiene presencia. Sin esto no se puede llevar a cabo una expansión sólida y mantenida en el tiempo, porque al final el consumidor no demanda la marca y ésta termina por pasar a un segundo plano. En este sentido, cada empresa tiene que establecer una adecuada estrategia de marca, para que el cliente internacional la busque y la quiera comprar. Este plan de imagen tiene que ir acompañado de un producto de calidad y diferenciado del de la competencia en cada mercado en el que opere.

P.: El sector de la bisutería y la joyería cuenta con muchos negocios familiares ¿Qué diferencias ve entre una empresa familiar y un grupo privado? ¿Qué ventajas y desventajas cree que tiene una empresa familiar?

R.: Realmente, no veo ninguna diferencia, depende del puesto y del rango que tenga la familia dentro de la empresa y de cómo gestione la empresa. En el caso del sector en el que opera Uno de 50, hay compañías que lo hacen bien siendo familiares y hay otras que están en manos de inversores que no funcionan como deberían. La diferencia sólo la da quien dirige la compañía y cómo la dirige, su grado de implicación; eso sí que es distinto. Hay compañías del sector muy importantes que han sido adquiridas por capital riesgo, cuyo objetivo principal es dar beneficio a los socios, cuando en el caso de las compañías familiares el objetivo es construir una compañía como proyecto de vida, cuidar del producto y no diversificar con nuevos artículos o con acciones que sólo van enfocadas a vender más. Eso no facilita la consolidación de una marca sino que genera dispersión. Hay que conservar los valores originales de la marca para convertirla en algo duradero y exitoso.

P.: ¿Se plantearía ceder parte o la totalidad del control de la compañía para proseguir con su desarrollo?

R.: Se me han acercado muchos inversores como fondos capital riesgo a proponerme venderles una parte de la compañía y que me acompañen en el crecimiento, pero he denegado siempre cualquier oferta de ese tipo porque no tengo prisa. Para mí la empresa es un proyecto de vida y como tal no necesita que sea lo antes posible, necesita tener un tiempo. Yo no quiero precipitarme y sé que si vendo parte de mi empresa a inversores ellos sólo vienen a ganar dinero, no vienen a compartir proyecto de vida, eso es irreal y se desvirtuaría el origen de la compañía y del producto. Como no quiero que eso pase y tengo la suerte de poder decidir qué hacer, he apostado por continuar igual, creciendo a un ritmo más moderado pero manteniendo el control de la empresa.

P.: ¿Cómo ve el futuro del sector en un periodo de cinco o diez años?

R.: Veo que el público cada vez es mucho más selectivo. El cliente sabe lo que quiere, qué quiere gastar y dónde quiere gastárselo. Cuando hace un desembolso quiere tener una justificación a ese consumo. Hoy en día la gente sabe lo que quiere y sabe dónde tiene que ir. En nuestro sector en concreto creo que va a ir a más, porque España va a estar mucho mejor económicamente, pero el consumo que había antes descontrolado está terminado y el consumidor ya no va a volver a ser el mismo. Y esto se puede aplicar tanto en nuestro sector como en el resto.