Jose Ángel Pardo (Liwe): “Los precios seguirán bajando; no puedes quitar al cliente lo que le has dado”

Juan Carlos Pardo Martínez, responsable de la expansión de Liwe Española, y José Ángel Pardo Martínez, director general de la compañía.

José Ángel Pardo Martínez es el director general de Liwe Española, el dueño de la cadena Liwe y uno de los mayores grupos de moda de España. Su hermano, Juan Carlos, es el responsable de expansión o, como le define José Ángel, “el explorador de mercados”. Desde su sede en Puente Tocinos (Murcia), Liwe ha tejido una red de más de 300 tiendas, fue la primera empresa textil española en dar el salto a bolsa y es la única murciana que cotiza en el parqué y, sin embargo, es una de las compañías más discretas del negocio español de la moda. En una entrevista incluida en el informe Global Fashion Drivers, elaborado por Modaes.es y KPMG, los empresarios subrayan: “Ahora que está tan de moda hablar de las condiciones adversas, la climatología, la política… contra todo eso no podemos hacer nada, pero de la persiana para dentro lo podemos hacer todo”.

Lee el análisis completo en los Global Fashion Drivers 2016

Pregunta: ¿Cómo han abordado la expansión internacional?

José Ángel Pardo: Tuvimos presencia en Polonia, pero nos salió mal. Quizá llegamos tarde, quizá la elección no fue la adecuada, quizá ya estaban a precios de Europa sin terminar de ser las ventas de Europa. De momento, es un mal recuerdo y una lección de cara al futuro.

Pregunta: Están preparando su expansión en Francia, ¿el crecimiento fuera de España es una prioridad?

Juan Carlos Pardo: Una prioridad y una necesidad. España ya es muy madura y estamos obligados a tener que crecer fuera. En España, llevamos desde 2004 abriendo tiendas y la expansión ahora es muy moderada, aunque seguimos poniendo en marcha puntos de venta. En cambio, sí nos estamos expandiendo en Italia. De hecho, nuestra facturación en el mercado italiano en los seis primeros meses ha crecido un 150%. En Portugal, también tenemos todavía algunas ubicaciones como destino y no hemos podido abrir y, en Francia, estamos intentando desde hace unos meses poner nuestros primeros puntos de venta.

P.: ¿Cómo escogen el país que se adapta mejor?

JC: Hasta la fecha, por cercanía y facilidad de nuestra logística. Portugal, que tiene muchas características comunes a España, es la expansión principal. Y no somos los únicos: la primera y única internacionalización de El Corte Inglés ha sido en Portugal; Mercadona está empezando ahora y lo está haciendo allí también. En el caso de Italia, consideramos que es un país bastante extenso y con posibilidades de tener un mayor desarrollo que España en menos tiempo.

P.: ¿Se han planteado ir a economías emergentes como China, Rusia o Brasil?

JA: Se nos ha pasado por la cabeza, pero no hemos tenido planteamientos serios encima de la mesa. Todavía tenemos donde profundizar nuestras inversiones, dónde crecer, y no hay necesidad de andar con experimentos a mercados exóticos que no sabemos cómo pueden funcionar. Es cierto que para entrar en estos mercados habría que ir con un socio local, con una serie de condicionantes que a día de hoy no se nos han planteado. Es como el que está soltero y está cómodo así, haciendo y deshaciendo lo que le me apetece. Quizás quiera tener novia si encuentra la ideal, pero no está buscando activamente.

JC: Sabemos que es algo que terminará llegando, viendo que los pasos que ha dado la competencia son en esa línea. Pero no es una opción a corto plazo.

P.: ¿Tampoco en Latinoamérica?

JA: Hemos tenido ofertas que se han estudiado seriamente, pero finalmente no han llegado al altar por diversas circunstancias. O bien porque el socio ha encontrado problemas o porque no hemos pensado que era el socio ideal para dar el paso. Hemos tenido propuestas, pero no queremos aventurarnos en proyectos en los que podamos descontrolar.

“No estamos interesados en vender porque confiamos mucho en esta empresa y creemos que, si hoy vale diez, puede valer cien dentro de unos años años”

P.: ¿No les da miedo que el hecho de no aventurarse les reste capacidad de crecimiento?

JC: A día de hoy, no. Creemos que llevamos una línea de crecimiento adecuada. Si dentro de cinco años no estuviéramos en más países de los que estamos ahora mismo sí sería algo preocupante. Pero la situación en la que estamos ahora creemos que es la adecuada y es la que el rumbo de nuestra empresa nos obliga.

P.: ¿Cuáles son los retos a los que se enfrentan en los países en los que están ahora?

JA: Consolidarnos. En Portugal, el reto es consolidarnos. Tenemos 45 tiendas en el país, pero nuestra competencia no tiene muchas más. Ahora que está tan de moda hablar de las condiciones adversas, la climatología, la política… Contra todo eso no podemos hacer nada, pero de la persiana para dentro lo podemos hacer todo. En lo que se refiere a la gestión interna podemos mejorar muchísimas cosas, y en eso es en lo que estamos trabajando, tanto en Portugal, como en Italia, como en España.

P.: Latinoamérica es no de los mercados por los que han apostado los grupos de moda en masa en el último año. ¿Qué características tiene que lo hagan tan atractivo?

JC: El crecimiento económicamente de esos países es muy importante. En mercados como Chile, por ejemplo. Es una expansión lógica para el producto español.

JA: También es por el carácter latino, que es mucho más comercial. Son muy atractivos para el sector porque son más receptivos a la hora de consumir moda que otros mercados como puede ser Escandinavia.

P.: ¿Qué país de Latinoamérica les interesaría más?

JA: Yo creo que la vía de entrada, por ser un mercado más consolidado, con un poder adquisitivo mayor, sería México, y, a partir de ahí, bajar en cascada. Por nuestro tipo de producto y de precio tenemos que tener un volumen de ventas suficiente para que sólo la logística, la burocracia que supone abrir en un país, tenga sentido.

“Es mucho más difícil competir con los operadores locales porque dominan más el mercado que las cadenas que estamos en el mundo”

P.: ¿Les preocupa la competencia local en estos países?

JC: Nos preocupa mucho cada vez que vemos un país, no solamente la misma competencia que tenemos en un centro comercial español, italiano o portugués, sino los locales. Es mucho más difícil competir con ellos porque dominan más el mercado que las cadenas que estamos en el mundo, porque queremos hacer un mismo traje para todos y eso a veces no funciona.

P.: Otro de los elementos que más se repiten son las operaciones corporativas. ¿Se han planteado un movimiento en este sentido alguna vez?

JA: Hemos tenido propuestas tanto en un sentido como en otro. Hemos tenido ofertas para comprar otras empresas, pero no hemos llegado a un acuerdo porque suelen ser empresas españolas que tienen cien puntos de venta y la mayoría son coincidentes con los nuestros. Y luego han venido muchas consultoras asegurando que hay fondos y empresas interesadas en comprar una compañía de nuestras características. A día de hoy, los accionistas de la empresa no estamos interesados en vender porque confiamos mucho en esta empresa y creemos que, si hoy vale diez, puede valer cien dentro de unos años.

JC: A día de hoy sólo permanece un 15% del capital fuera del consejo.

JA: Eso nos ha permitido ser más autoexigentes con nosotros mismos. No estamos incómodos dentro de la bolsa. Alguna vez nos hemos planteado salir, pero, de cara a nuestros proveedores y a la banca nos da un mayor prestigio porque no es lo mismo estar controlado por la CNMV que por Hacienda.

“Si dentro de cinco años no estuviéramos en más países de los que estamos ahora mismo sí sería algo preocupante”

P.: Son una empresa cotizada con cientos de tiendas y, sin embargo, son muy discretos.

JC: Va dentro de la cultura de la empresa y de la familia. Nos va bien así. No ocultamos nada, pero tampoco provocamos que salga nada.

P.: Decían que no están abiertos a vender, ¿y a comprar?

JA: Si aparece alguna propuesta que sea interesante y nos permita crecer a un paso importante, se estudia. Pero no lo buscamos activamente. Normalmente cuando una empresa se ofrece a venderse es porque las condiciones no son las óptimas. Por eso nosotros seguimos con el ritmo que tenemos porque nos permite controlarlo.

P.: Otro de las tendencias que revelan los Global Fashion Drivers es la sostenibilidad. ¿Es un riesgo o una amenaza?

JA: Nosotros cumplimos con toda la normativa de sostenibilidad, aunque es cierto que activamente no hacemos grandes cosas, pero intentamos avanzar lo más seriamente posible. En lo que se refiere a la responsabilidad social, nosotros fabricamos en muchos países, donde están cuestionados los derechos sociales e incluso humanos y tenemos una exigencia estricta con todos nuestros proveedores. Aunque nosotros no tenemos responsabilidad directa, exigimos que sean escrupulosos con el respeto a los derechos humanos. Es cierto que podríamos hacer mucho más de lo que  estamos haciendo, pero no lo vemos como una amenaza. Entendemos que hay más cosas que se pueden hacer proactivamente y nosotros estamos en el camino de hacerlas, aunque hay mucho por andar.

“Está de moda decir es que en estos países se explota a la gente, pero pregúntele a esas personas dónde compran”

P.: ¿Dónde fabrican ahora?

JA: Fabricamos en China, India, Bangladesh, Marruecos, Vietnam, Italia o Cataluña, entre otros lugares. Fabricamos en el mundo porque es donde fabrica todo el mundo.

JC: ¿Usted ve como una amenaza para Mercadona que el consumidor decida empezar a consumir alimentación más ecológica? Si llega, el cliente tiene que estar dispuesto a dejar de comprar a los precios de Mercadona y empezar a comprar en las tiendas de barrio, porque por ahora no hay ningún gran operador de supermercados ecológicos. Es un cambio brutal, que es verdad que se hizo a la inversa: antes el cliente estaba dispuesto a pagar 10.000 pesetas por un pantalón y ahora por esas mismas 10.000 pesetas se lleva media tienda en un operador de los nuestros. Pero lo veo demasiado brusco. No veo probable que los precios suban porque cambiar a pagar menos es muy fácil, pero cambiar a que te cueste diez veces más es muy complicado.

JA: Pero no es incompatible una cosa con la otra. Creo que hay mucha leyenda sobre esto, mucho postureo. Está de moda decir que en estos países se explota a la gente, pero pregúntele a esa gente dónde compra. Y comprando camisetas a 9,99 euros ya sabe dónde las está fabricando. Pero es compatible fabricar a un precio razonable con respetar los derechos sociales y no explotar a los trabajadores, y eso es lo que nosotros intentamos. Las personas que no quieren que se fabrique en Bangladesh, que vayan a los bengalíes y les digan que no quieren fabricar las camisetas allí. Esos países hay que sostenerlos también y, hoy por hoy, la forma de vida que tienen es la confección porque, normalmente, en los países menos desarrollados, por desgracia, lo primero que ponen en marcha es un taller de confección porque la mano de obra es barata y la confección es intensiva en mano de obra.

P.: ¿Y la moda ecológica?

JA: Es cierto que hay marcas como H&M que lo están haciendo. A día de hoy no hemos entrado porque pensamos que no hay demanda suficiente de ese tipo de producto. Cuando veamos que el consumidor está dispuesto a pagar ese tipo de producto a un precio mayor, porque lo tiene, no descartamos entrar en ese segmento.

P.: ¿Cómo ha cambiado la tecnología el sector de la moda?

JA: Hay un cambio importantísimo porque hace unos años para saber qué vendían tus tiendas tenías que tener a alguien aquí a las nueve de la mañana llamando a la encargada. A día de hoy, tenemos la información de qué se vende, a qué precio, en qué tienda, en cualquier momento. Esa gestión de la información te permite tener infinidad de desarrollos, por ejemplo, a la hora de decidir qué sirves a una tienda.