Joan Sol (BCG): “Cuando te cierran las tiendas, aunque seas el Michael Jordan de la moda...”

Sobrevivir, pero pensar en el día después. Esta debe ser, a juicio de Joan Sol, la estrategia de las compañías de moda durante la crisis del coronavirus. Sol, socio de Boston Consulting Group y director de la oficina de la consultora en Barcelona, cree que las empresas deben acometer cambios de calado para seguir existiendo una vez pase la tormenta. En ese nuevo mundo, la moda será un sector más pequeño, pero no sólo por la crisis sino también por el avance de la sostenibilidad.

Pregunta: ¿Están las empresas españolas de moda preparadas para afrontar esta crisis?

Respuesta: No son las empresas españolas. Esta crisis es mundial, y por tanto está afectando a todas las compañías por igual. En Estados Unidos ha habido ya varias empresas que han entrado en suspensión de pagos.

P.: ¿Pero está mejor preparada la moda que en la anterior crisis?

R.: Es que la situación es muy complicada. Cuando te caen las ventas un 40% nadie está preparado. Cuando tu negocio son las tiendas y te las cierran todas, aunque seas el Michael Jordan de la moda, es muy complicado. Normalmente, las multinacionales que tienen operaciones en varios países, y en España tenemos varias, tienen diversificación geográfica. Pero es que ahora les han cerrado el 80% de sus tiendas en todo el mundo.

P.: ¿Qué escenario de recuperación manejan?

R.: Hay que cambiar la mentalidad y pensar que la facturación de tu compañía va a ser un 30% o un 40% más pequeña este año, y el año que viene está por ver, porque quizás no llegue a los niveles del año pasado. En la medida de lo posible, hay que ser más ágil y más flexible. La recuperación va a depender de dos factores: cómo evoluciona el virus, y aquí hay todavía cierta incertidumbre, y las ayudas económicas a la industria y a los ciudadanos. Habrá un aumento del paro y el turismo en España tiene un peso importante: una cosa es que abramos fronteras y otra muy distinta que los turistas decidan venir.

“El riesgo es que con el dinero del ICO, que te asegura la supervivencia, en las compañías la situación se relaje un poco”

P.: ¿Qué medidas puede tomar el Gobierno?

R.: Poner las mínimas restricciones posibles. Siempre teniendo en cuenta de que el Covid-19 no esta erradicado, por lo que las medidas de seguridad y el aforo se tienen que regular. Pero podrían flexibilizarse, por ejemplo, los horarios comerciales. Si yo soy el propietario de una tienda de barrio, soy dueño de mis horas y quizás preferiría trabajar los domingos o poder cerrar más tarde. Todo lo que esté relacionado con eliminar la regulación y las restricciones de rebajas también ayudaría.

P.:  Más allá de proteger la caja, ¿qué pueden hacer las empresas para prepararse para el impacto económico?

R.: Reducir costes al máximo es un imperativo. La segunda es acertar en las inversiones, cómo destino los recursos que tengo hoy en día. Si tengo que destinar presupuesto de márketing, tengo que hacerlo donde me rente más, como el márketing digital. También hay que hacer inversión en herramientas de analítica avanzada, porque si vas a hacer promociones, acertar con el precio es crítico. Esto te permite optimizar tu gestión de la cuenta de resultados.

P.: Entonces, ¿las empresas saldrán más eficientes de la crisis?

R.: Es casi un imperativo. Si no eres más eficiente no vas a salir de esta. El riesgo es que con el dinero del ICO, que te asegura la supervivencia, en las compañías la situación se relaje un poco. Cuando te ves con el agua al cuello y te dan una cuerda parece que está todo arreglado y no, aún tienes que llegar a la orilla, y después de la orilla está la selva. Es como los malos alumnos: consiguen que le aplacen un examen el día anterior, pero de dos semanas después vuelven a estar en la misma situación. Los ICOs te dan capacidad de supervivencia, pero si no acometes los cambios de calado no vas a sobrevivir.

P.: ¿Sobrevivir es una cuestión de tamaño?

R.: No. Los pequeños tienen cierta capacidad de resiliencia, porque no tienen personal. Cuando una familia tiene una pequeña tienda piensa “esto lo sacamos como sea”. En cambio, los grandes tienen una estructura, unos costes asociados, menos flexibilidad. No es verdad que los grandes tengan más ventaja: todos están en el mismo barco.

“Nos vamos a acostumbrar a ver un sector más pequeño”

P.: El sector en España está formado por pymes familiares. ¿La solución es la concentración?

R.: En otros sectores, la concentración se produce porque uno de los grandes compra un par de medianos y su cuota pasa del 12% al 16%. Aquí veo complicado que los grandes se pongan a comprar cadenas medianas o pequeñas. La concentración puede ser más por desaparición de un segmento de compañías. Porque la realidad es que las grandes tampoco están en una situación de caja como para salir de compras.

P.: La moda entraba en esta crisis con menos tamaño que en 2007. ¿Recuperará alguna vez el tamaño anterior?

R.: Nos vamos a acostumbrar a ver un sector más pequeño. El coronavirus es otro golpe, pero está también el factor de la sostenibilidad, que puede ser una amenaza para el sector a medio plazo. Ahora es casi la gran olvidada, pero en seis meses, si todo va bien, volveremos a hablar de sostenibilidad. Y todo apunta a que el sector se hará más pequeño, porque el cliente se planteará por qué tiene que comprar tantas camisetas. Las compañías tienen que preparase para un futuro donde el mercado será más pequeño.

P.: ¿Esto supone el fin de los modelos basados en el volumen?

R.: En un contexto en el que el mercado va a ser más pequeño, la gente va a ser más selectiva en dónde compra y las grandes compañías van a tener que replantear el modelo de negocio y ver qué pueden ofrecer al cliente. Aumentarán los modelos alternativos, la economía circular y la producción en corto. Esto pone más presión no sólo a los granes, a todo el mundo. Una cadena intermedia que ahora también está exportando piel a medio mundo también le pone.

“Si la moda es lenta o no lo va a decidir el consumidor, y hoy prefiere algo rápido”

P.: Diseñadores y retailers han pedido ralentizar los ritmos de la moda. ¿Se acerca el final del fast fashion?

R.: Si la moda es lenta o no lo va a decidir el consumidor. Y si hoy le preguntas qué prefiere, lo cierto es que quiere algo rápido. En los últimos años, los modelos más lentos han ido perdiendo y han ganado los más rápidos, que ahora son también los menos afectados por el shock. El final del fast fashion no lo veo.

P.: Se espera una avalancha de Eres, ¿está de acuerdo?

R.: Sí, totalmente. En todos los sectores. De hecho, la moda es una industria de costes fijos. Si abre la tienda y entran cien clientes, vendo mil euros. De esos mil tengo un margen de 500, y una vez le pago al personal y los alquileres me quedo con 100. De esos cien pago la estructura central, y me quedo con cincuenta. Si en lugar de mil entran ochocientos, sólo con los costes fijos de personal y alquiler ya estoy en cero. Así que tengo que reducir todos los costes y simplificar mi estructura, que está pensada para vender mil.

P.: ¿Habrá también avalancha de concursos?

R.: Para mí, esa sería la peor opción de todas. Un ERE es una situación mala, pero se hace para que la compañía pueda sobrevivir. Si haces un ERE sobre el 20% del personal es crítico, pero es que si va a concurso pierdes el 100% del empleo. Hay que flexibilizar las medidas, porque la alternativa es destruir más empleo. Si no se permiten los Eres dejas en jaque a la compañía. Si no puede reducir sus costes se puede ver abocada a cerrar, y entonces ya lo pierdes todo. Esta es una situación que además desencadena un efecto bola, porque si una empresa tiene que cerrar, y figúrese que está en diez centros comerciales, el alquiler de esos diez centros no lo ocupa nadie, así que pone presión sobre el centro comercial. Y quizás si es una tienda ancla en ese centro afecte también a la restauración… Es una bola de nieve.

P.: ¿Pondría en marcha hoy una compañía de moda?

R.: Hoy en día no. Y si lo hago tendría que ser algo que sea totalmente diferencial respecto a lo que hay hoy en el mercado. Creo que habría otros sectores donde invertiría antes. Quizás montaría una línea de moda que fuera cien por cien sostenible kilómetro cero y que además vendiera online. Una compañía que no tenga la voluntad de ser la número uno del mundo, lo más simple posible, con un equipo lean. Eso permitiría tener un modelo de negocio rentable. Con un tamaño modesto, pero rentable.