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Joan Canals: “La prepotencia con que miramos a la gran distribución frenó a la industria tradicional”

Joan Canals preside desde hace más de veinte años la Agrupación Española de Género de Punto (Aegp). El directivo mira con escepticismo la era de reindustrialización que parece haber...
13 Feb 2014 — 04:55
S. Riera
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Joan Canals preside desde hace más de veinte años la Agrupación Española de Género de Punto (Aegp). El directivo mira con escepticismo la era de reindustrialización que parece haber emprendido Europa tras sufrir en propias carnes el proceso contrario. Al frente del Consejo Intertextil Español (CIE) en plena burbuja productiva en China, Canals vio fallecer la industria tradicional mientras explosionaba la gran distribución. Ahora, Canals protagoniza el último conflicto en el seno del CIE en el que se ha planteado la disolución de la institución. “Tenemos la patronal que nos merecemos”, asegura el directivo.

 

Pregunta: ¿Cree en la reindustrialización?

Respuesta: Soy escéptico. Hay informes y estudios y documentos institucionales de gobiernos españoles y europeos que hablan de la necesidad de reindustrializar Europa. A mi me sorprende porque hace diez años, cuando era yo quien lo defendía, tenía la sensación de predicar en el desierto. En Bruselas y en Madrid, he dicho que un país sin PIB industrial no va a ninguna parte. Un país sin una industria sólida es débil, sometido a los vaivenes del mundo.

 

P.: ¿Qué ha ocurrido en estos últimos años?

R.: Durante los últimos treinta años, en España se ha destruido industria. Primero fue con los planes de reconversión industrial en los setenta, después con la entrada a la CEE, a la OMC, etc. La política de Bruselas ha sido la desmantelación de la industria en Europa y España ha sido alumno aventajado. En este periodo era prioritario el consumo y dar negocio al tercer mundo.

 

P.: ¿Cuál ha sido la política europea en materia industrial en estas últimas tres décadas?

R.: El descenso de la actividad productiva fue en toda Europa, excepto en Alemania. China debía ser la fábrica del mundo y Europa debía centrarse en valores intangibles, como la excelencia, y los servicios.

 

P.: ¿Fue determinante esta estrategia para el desarrollo de la gran distribución?

R.: En el 2000, la gran distribución es la que manda y más en nuestro sector. Lo tenía realmente fácil: compraba en Oriente a precios muy bajos y lo vendía aquí multiplicado por seis o siete.

 

P.: Pulligan, empresa que presidió y dirigió, también deslocalizó. ¿Fue un error?

R.: Pulligan no erró. Ir a Marruecos a producir alargó la vida de la compañía al menos cinco años. Estuvimos 23 años produciendo en Marruecos.

 

P.: ¿Por qué tomaron aquella decisión?

R.: En Pulligar nos tocó hacer dos reconversiones. En los ochenta, nos enfrentamos al despido de 900 trabajadores de la fábrica. Fue una década en la que había poca especialización de la mano de obra y, con la apertura de las fronteras, las empresas no podían asumir los costes de la sobreactividad. Pero entonces, Zara todavía no existía. La reconversión del 2000 en adelante la ha provocado el low cost. La gran desgracia de todos fue la deslocalización.

 

P.: Pero la industria catalana también deslocalizó…

R.: Fue una vía de escape para la industria, que vio que jamás sería competitiva con las estrategias low cost. Hubo un momento en el que el consumidor estaba acostumbrado a comprar camisas a cien euros. Pero la gran distribución le dijo que las podría encontrar a treinta euros. Nosotros conseguimos convencerle para comprarlas a cincuenta euros deslocalizando parte de nuestra producción.

 

P.: Se hacía, pero no se decía.

R.: Mucha gente no lo decía, como si fuera pecado. Aquí existía un gran complejo.

 

P.: ¿Tenía entonces más valor que ahora el Made in Spain?

R.: No sé si tiene valor, pero el que seguro que no lo tenía era el Made in China. Pero esto era hace quince años, ahora todo ha cambiado. Ahora todo vale.

 

P.: La industria perdió también a su principal cliente, el comercio multimarca.

R.: Sólo hace falta ver las cifras. En 1989, el multimarca tenía una cuota de mercado del 69%. Hoy es del 20%. Los grandes almacenes han pasado de tener el 15% de cuota al 7% actual. Quien ha ganado terreno ha sido la gran distribución.

 

P.: ¿Por qué la industria española no adaptó el modelo de negocio de la gran distribución?

R.: No seguimos el ritmo de la gran distribución porque teníamos estructuras mentales y físicas que no nos lo permitieron. Lo más difícil de cambiar es la manera de hacer de un equipo de trabajo que lo ha hecho bien durante cuarenta años. La adaptación que hubiera necesitado la industria textil en España en 2005 era muy fuerte y costosa, además de implicar un fuerte cambio de mentalidad.

 

P.: ¿Qué debía cambiar en la mentalidad de los industriales?

R.: La industria tradicional era prisionera de las temporadas. La gran distribución, no. Los cambios sobre temporada no cuestan a las máquinas, pero sí a la estructura mental de los trabajadores.

 

P.: Pónganos algún ejemplo.

R.: Carrefour fue el primero al que se le ocurrió en la década de los noventa hacer subastas mundiales para la producción de sus colecciones. Mientras, aquí nos preguntábamos qué sabrá Carrefour de moda. Con qué prepotencia lo mirábamos. Todo esto nos hacía de freno. Poco después, Zara y H&M empezaron a hacer lo mismo.

 

P.: ¿Cómo construimos ahora una nueva industria?

R.: Ahora nos hemos percatado de la necesidad de la industria, pero ¿quién la financia y quién la hace? ¿Dónde están los ingenieros, los operarios? Hemos perdido quince años en el textil en los que no se ha formado personal. ¿Qué profesionales podrán trabajar en las futuras fábricas?

 

P.: ¿Cómo será la industria textil del futuro?

R.: La industria que se cree no podrá ser de gama baja, sino que deberá contar con el apoyo de las marcas y deberá tener un componente innovador. La industria textil de Alemania, por ejemplo, no hace indumentaria, hace textiles técnicos. Ellos hacen el producto de mayor valor añadido.

 

P.: En Italia, por ejemplo, continúa existiendo una fuerte estructura industrial.

R.: Los industriales italianos tienen gran capacidad de adaptación, además de contar con lobbies influyentes. La cultura empresarial italiana es de las más importantes del mundo porque han sabido adaptarse sin renegar de su tradición.

 

P.: ¿En qué ha fallado España?

R.: Aquí se ha tirado mucho dinero, ya sea con los planes de los ochenta o con los diseñadores… ¿Para qué ha servido todo esto? Las ayudas públicas en Italia continúan orientadas a la exportación, mientras que aquí han estado intervenidas por el Gobierno. Las ayudas del Icex en los últimos seis años han caído un 80%.

 

P.: ¿Y las ayudas a la innovación?

R.: ¿Qué tipo de innovación tenemos que hacer? Tenemos centros tecnológicos y universidades, pero en cambio, la relación que mantienen con las empresas es casi nula.

 

P.: La patronal del sector, el Consejo Intertextil Español (CIE), atraviesa además por uno de sus momentos más bajos. ¿Qué está ocurriendo?

R.: Nos falta empuje empresarial. Hay pocas empresas y el 40% pertenecen a la confección y al género de punto. Las patronales son el reflejo de la estructura empresarial de un país. Nosotros tenemos la patronal que nos merecemos.

 

P.: La negociación del último convenio sectorial casi lleva a la ruptura del CIE. ¿Por qué la patronal ha estado al borde de la disolución?

R.: Es muy triste lo que ha pasado. Ahora intentamos conseguir la paz. En todas las relaciones humanas, las heridas cuestan de curar. La primera herida que tuve en el CIE fue en la época de Adrià Serra, cuando se echó a la Agrupación. Más tarde, el siguiente presidente, Josep Casas, puso paz. Ahora, Ángel Asensio logró un acuerdo con los sindicatos que el textil de cabecera no aceptó y Alejandro Laquidain partió la negociación de cero. Cuando vi lo que finalmente se acordó, no estuve de acuerdo.

 

P.: ¿Se vieron obligados a firmar, usted y Ángel Asensio, el nuevo convenio?

R.: El CIE negocia por cuenta de todos, pero a la hora de firmar, todos los presidentes de las diferentes patronales que lo forman, firmamos. Si Ángel y yo no hubiéramos firmado el convenio, hubiéramos quedado muy contentos, pero hubiéramos perjudicado a las empresas a las que representamos, porque se les hubiera aplicado de todas maneras.

 

P.: ¿Cuáles fueron los principales puntos de discrepancia?

R.: Los requisitos de flexibilidad de la confección y del género de punto, por ejemplo, no son los mismos que los del textil de cabecera.

 

P.: ¿Cuándo estalló en conflicto?

R.: El conflicto estalló porque por primera vez, el convenio se sometió a votación entre los presidentes de las patronales que forman el CIE y confección y género de punto quedamos en minoría. Firmamos a contrapelo, por responsabilidad.

 

P.: La constitución de la nueva mesa de negociación para el nuevo convenio lejos de mejorar la relación con el textil de cabecera, parece que ha puesto más leña al fuego.

R.: El acta de constitución de la mesa de negociación para el nuevo convenio es nula porque es falso lo que en ella consta. Se dice que Ángel y yo estábamos, cuando no es cierto. O se hace una acta nueva, en la que se reconoce que la confección y el género de punto representa el 60% del sector, o no negociamos.

 

P.: ¿Están buscando alguna solución?

R.: Estamos en una fase de encontrar una solución. Nos hemos dado tiempo hasta marzo para retomar las negociaciones con los sindicatos.

 

P.: ¿Qué solución buscan?

R.: Queremos una solución que implique una posición unitaria delante de los sindicatos con un convenio propio, en el que confección y género de punto estén bien representados. También estamos buscando soluciones para que esto no vuelva a repetirse más, una solución en base a mayorías cualificadas. Esto implicaría cambiar estatutos.

 

P.: ¿Perjudicará a las empresas un retraso en la negociación del nuevo convenio con los sindicatos?

R.: Las empresas no tienen ningún problema porque se retrase el nuevo convenio.
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