J.L. Nueno: “El consumidor está totalmente pervertido por los precios”

José Luis Nueno está considerado uno de los mayores expertos de la industria de la moda. Conoce a la perfección el modelo de negocio de Inditex, pero también analiza con detalle las claves de la transformación que ha experimentado el comercio en los últimos años. “La gama media ha perdido mucha fuerza en España porque no supieron crear marcas potentes y no exportaron cuando debieron hacerlo”, señala. Profesor de la escuela de negocios IESE y doctor por la Universidad de Harvard, es autor de libros sobre consumo, precios, lujo o experiencia de compra y participa en consejos de administración de compañías nacionales e internacionales.

Pregunta: Hace unos años, para dibujar el sector usted utilizaba una pirámide. En la parte baja situaba a las cadenas verticales, en la media a las marcas de canal multimarca y en la superior al lujo. ¿Sigue vigente este dibujo?

 Respuesta: El peso de la parte de en medio ha caído en picado por varias razones. Primero han desaparecido los proveedores del multimarca y luego se han perdido los detallistas, por la competencia del mercado y la presión de los de abajo y la pérdida de consumidores. El papel de las marcas de multimarca era ser sustitutas de los intangibles de una marca de lujo. Esta parte media ha perdido mucha fuerza en España porque no  se crearon  marcas fuertes y no exportaron cuando debieron hacerlo. En cambio, existen Etro o Brioni, pero en España no hay ejemplos. Los distribuidores verticales les comieron el terreno.

P.: ¿Qué ha sucedido con la parte alta y baja de la pirámide?

 R.: La pirámide ahora ha cambiado sustancialmente. La gama más alta ha engordado, hay muchas más empresas. Las firmas de moda hacen marroquinería y enseñas de marroquinería han entrado en textil. La diversificación ha incluido también fragancias, complementos, seda… En paralelo, la parte baja ha aumentado con la proliferación de operadores verticales. Han surgido cadenas especializadas en diferentes segmentos dentro de los propios grupos. Las cadenas proliferan tanto en número de tiendas como en formatos comerciales. Han descubierto que hoy no puedes servir con un solo formato las necesidades de un cliente heterogéneo. Este ha sido, por ejemplo, el gran éxito de Inditex o en su día de Gap, con Old Navy.

P.: Entonces, ¿ha desparecido la gama media?

 R.: Hoy en día hay menos gente joven y la que hay se mueve más. La socialización de los jóvenes es virtual, no presencial. Los que viven en las segundas ciudades, si tienen que comprar prefieren ir a la capital y pueden hacerlo porque hay mucha más movilidad. Eso termina impactando en el comercio multimarca. Hay segmentos que en España han desaparecido, como el traje chaqueta, y en cambio existen muchos hombres que sólo saben vestir así. Ermenegildo Zegna ya sólo vende en sus tiendas. En EEUU, en cambio, ves a mucha gente con traje y los escaparates de las tiendas de nombre están llenos. Aquí es todo más informal, la gente no lleva traje, en general. En Latinoamérica y ciertos países de Europa no puedes ir a trabajar sin traje. En general, el espacio y la autoridad que tenía el multimarca se ha reducido menos que los cierres que se han producido.

P.: ¿La única manera de competir hoy en día es el retail?

 R.: No. Todavía hay muchos campos por explotar, pero no entiendo por qué no sucede nada. Hay muchísimas personas diferentes y, por ejemplo, una posibilidad  sería desarrollar el negocio de la moda a medida. Hace unos años había oferta en este segmento, pero faltaban precios aceptables. Otra idea: el modelo vertical no sólo tiene que ser de bajo coste, con grandes cadenas y para un segmento estrecho. En Estados Unidos se encuentran negocios verticales de calidad y alto precio y en Italia surgen modelos verticales de prestigio que eventualmente pueden dar el salto al lujo.

P.: ¿Qué opina de los grandes almacenes?

 R.: En España tenemos ese caso, único en Europa, que se llama El Corte Inglés. Aunque sus números se resientan, sigue vendiendo mucho. Es normal que note la crisis. El Corte Inglés es la gran tienda de la clase media y  donde sobreviven las marcas. Muchas marcas han desaparecido porque han perdido a sus consumidores. Muchas han cerrado o, si han tenido suerte y han podido, han vendido. Llega un día en que les falta masa crítica y se tienen que volcar en sus propias tiendas o en fórmulas como El Corte Inglés.

P.: ¿Qué recomendación le daría a una marca de moda hoy en día?

 R.: Hace años, mi recomendación para las marcas era que montasen sus propias tiendas. Ahora ya no estoy seguro que apuesten sólo por esa opción. Es un pésimo momento para dar ese salto… Estamos a punto de ver una nueva crisis en el sector, y será de inmobiliario comercial. El próximo tsunami que viene es el de la concentración de las ventas en los mejores lugares: calles A en ciudades A y centros comerciales A… y si puede ser la esquina A o la manzana A o el lado A de la calle, todavía mejor.  Y entonces analizas y te das cuenta de que… ¿qué hay en esos emplazamientos? Tienes tiendas de Inditex y, a veces, tiendas de Mango. Las calles B son un auténtico drama. Cada cierre nuevo que se produce es un preludio de más cierres. Si un comerciante ve bajar una persiana se ve obligado  a cerrar la suya. Y entonces, sin el escaparate no hay luz, las calles pierden transeúntes, la gente no pasa… y en la calle se vende menos todavía. La multicanalidad es clave.

P.: ¿Qué papel juega el turismo?

 R.: En las calles A el turismo salva parte de las ventas. Sólo hay que fijarse en Paseo de Gracia, en Barcelona. En Paseo de Gracia, por ejemplo, el cincuenta por ciento de las ventas del tramo por debajo de Gran Vía corresponde a turistas. El turista no va a la calle B o no va a comprar. Y el cliente nacional no acude al centro comercial B. Los centros comerciales son lugares donde se compra y se socializa. Pero los teenagers ya no salen al centro comercial porque su modo de socialización son las redes sociales o los mensajes. Por eso sólo sobrevivirán los centros comerciales A. Algunas cadenas antes se veían obligadas a ir a centros comerciales de segunda clase, pero pueden acceder también a los mejores. Un ejemplo: Primark en L’illa Diagonal de Barcelona.

P.: Dígame una tendencia que detecte hoy en día en el sector.

 R.: Una tendencia que se detecta es el movimiento por parte de las marcas de atacar múltiples canales para llegar al consumidor. Hace unos años, las empresas apostaron de golpe por recuperar el control de sus marcas recomprando licencias, franquicias… y desarrollaron sus propias redes de tiendas. Hoy en día se produce todo lo contrario. Las marcas abren tiendas propias, corners en grandes almacenes, pop-up stores o tiendas temporales, plataformas de venta online, outlets, trunk shows… Actualmente el consumidor no sale a la calle y hay que hacer lo que sea por atraparlo, hay que ir a por él.

P.: ¿Cómo se le atrapa?

 R.: Una fórmula muy utilizada hoy es la apertura de flagship stores en calles A de ciudades A, que se combinan con una red de tiendas menor a la de hace unos años en localizaciones menos top. El resto se obtiene de la venta online. Por esta fórmula están apostando las empresas verticales e incluso el lujo. Inditex, por ejemplo, ha abierto un flasghip store en la Quinta Avenida de Nueva York, que complementa con más tiendas en otras ciudades y con el canal online. En Reino Unido o EEUU entre el veinte por ciento y el veinticinco por ciento de las ventas totales de textil y calzado proceden ya de la Red. Los consumidores ven el flagship, que crea una impresión que recuerdan al comprar en Internet. Los europeos tenemos tendencia a pensar que entrar en Estados Unidos es abrir una tienda en la Quinta Avenida de Nueva York y esperar. Y no es así. Hay que complementarlo con un centenar de tiendas más en malls. Lo mismo sucede en China, un país con ciudades en formación. Quizás lo más interesante es abrir dos o tres flagship stores memorables, más veinte o treinta tiendas y el resto reservarlo a la venta online o a fórmulas más directas o temporales. Lo mismo en Rusia, Brasil, Malasia, India… son grandes países con mucha población dispersa en muchas ciudades. Mirando a los próximos diez años, ¿quién pone la mano en el fuego de que la fórmula tradicional es la correcta? Internet ha jugado un papel clave en estos cambios.

P.: ¿Los cambios los marca el consumidor?

 R.: En realidad no. El consumidor es seguidor. A veces le damos mucho peso. Es cierto que marca tendencias, pero no lo sabe. El consumidor hoy en día tiene miedo de ir a un centro comercial porque tiene miedo a comprar. Hay compañías que antes ofrecían tarjetas de pago y hoy han cortado esta práctica o se han vuelto más selectivos en su distribución. Gran parte de la pérdida de ventas de El Corte Inglés viene de la denegación del crédito a los usuarios de su tarjeta. La mayoría de cosas que suceden en el comercio el consumidor no las pide. Las marcas le ofrecen y él toma o rechaza. Por ejemplo, la liberalización de horarios comerciales, la apertura en domingos. La oferta ha generado su propia demanda en este caso.

P.: ¿La liberalización de los horarios le parece una medida dinamizadora para el comercio?

 R.: Me parece anacrónico que haya gente que se lleve las manos a la cabeza por la apertura en domingos aduciendo razones como la conciliación de la vida laboral con la personal. ¿Cómo se puede pedir a una tienda ubicada en la calle A frecuentada por turistas que cierre el domingo? La gente cuando sale al extranjero compra. Las ciudades que dejan comprar en festivo ofrecen probablemente un veinticinco por ciento más de oportunidades de vender. El mundo ha cambiado. No nos tiene que subyugar ningún comerciante a que no sea así, porque en este país no nos quedan muchas otras industrias en que apoyarnos. Ya hay domingos en los que se permite abrir al comercio… ¿funcionan las ventas? Los dos domingos al año que se puede abrir los patronos no vienen y nos parece extraño… Pero es que si no es algo habitual nadie va a ir a comprar. A veces parece que los que nos gobiernan odien el comercio, el consumo; parece que hagan lo que pueden por cargárselo. Sucede lo mismo con las Navidades. ¡Aquí no tenemos Navidad comercial! ¡La hemos perdido! Ya no hay escaparates. Es mejor permitirle al consumidor que vea cosas nuevas. Porque ahora el consumidor está cerrado y hay que ayudarle a abrirse. Pero las ofertas tienen que ser perdurables en el tiempo o no funcionan.

P.: ¿Qué opinión le merece la guerra de precios desatada en el sector?

 R.: Es cierto que los precios estaban un poco desmadrados. Estaban altos y había que bajarlos para darle oportunidades de compra al consumidor. El problema es que hemos entrado en un proceso que ha cambiado al consumidor. Outlets en el interior de las tiendas, ventas especiales, descuentos… fueron mecanismos de pánico cuando estalló la crisis, pero ahora ya no sirven. El comercio debe emprender un proceso de reeducación del consumidor, que busca y reclama el veinte por ciento de descuento.

P.: Cuando se supere la crisis, ¿será posible volver a subir precios?

R.: Hemos pasado de un momento en que el detallista marcaba los precios a una época en que la expectativa se crea a base de descuentos. La guerra de precios ha pervertido al consumidor, que sabe que si espera seis semanas podrá ir vestido a un cuarenta por ciento de descuento y, por tanto, espera. Y se nota especialmente en la campaña de invierno, cuando el tique medio es más alto. El consumidor está totalmente malcriado por los precios, porque se le ha convencido de que él dicta el precio. Y luego está el fenómeno de los centros comerciales outlet. Un detallista multimarca no debe tener la profundidad de oferta en un oulet mayor que en una tienda regular de una marca. Estos complejos ganan en marca, en precio, en surtido… ¿Cómo compite entonces la tienda? ¿Con servicio?

P.: Si los precios bajan, los márgenes se resienten. ¿El sector deberá reestructurarse de forma permanente?

 R.: Sí, deberá adaptarse. El sector estaba funcionando con niveles de márgenes poco racionales. Es preferible aplicar el cincuenta por ciento de descuento al veinte por ciento de la mercancía que el diez por ciento a toda. Siempre hay que tener mercancía asequible para dar oportunidad de comprar a los consumidores. Habrá que ser más hábil en las ofertas, contenerse… pero tendrá que ser un movimiento de sector. En el momento que alguien se salte las normas, dejará de funcionar. Y los detallistas verticales han sido los más comedidos, seguramente porque los regulan más y porque prefieren tener un precio bajo todo el año y usar las rebajas como un sumidero.

P.: Inditex ha sido el gran fenómeno de los últimos treinta años. ¿Ha sucedido algo más en el sector de la moda?

 R.: Nos damos más cuenta de Inditex porque es más sostenible que la mayoría de fenómenos. Hoy Inditex es gama media y la mayoría de empresas de este segmento termina muriendo. Inditex tendría que haber muerto ya tres veces si siguiera ese patrón. Cada diez años, a las mujeres les da por cargarse las marcas que un día encumbraron. El prodigio de Inditex es que es un modelo que aguanta y crece. En cinco o siete años veremos a Inditex facturando 30.000 millones de euros. Y con crecimiento orgánico, haciendo expansión en el mundo. Inditex tiene espacio suficiente para duplicar su tamaño en el próximo lustro y poco.

P.: Dígame otro fenómeno…

R.: Otro fenómeno que en mi opinión es destacable es el de los grandes conglomerados de lujo. De las quince marcas que crearon más valor el año pasado, nueve son de lujo y seis de ellas son francesas. Lo han conseguido siendo relevantes en sus países y atrayendo turistas y, a la vez, creciendo en el extranjero. Es una fórmula inteligente: el travel retail y el retail travelling, es decir, las compras que haces cuando viajas. En unos años veremos que será la primera y la segunda forma de comprar más importante.

P.: ¿Cómo ve el futuro para el sector?

R.: En esta matanza de formatos comerciales existen muchas oportunidades. Haciendo una metáfora, se ha hecho más pequeño el número de invitados al banquete, pero la tarta  no se ha reducido tanto. Es decir, han desaparecido más marcas que consumidores han salido del mercado. Arañando cuota a los competidores puedes participar de la bandeja de comida. Las marcas que resistan tienen oportunidades. Ahora hay que esperar a que el consumidor vuelva a consumir y que las marcas ofrezcan cosas atractivas.