Javier Alonso (Let’s Grow): “Es un momento de liderazgo, no de jerarquía”

Javier Alonso ha desarrollado toda su carrera profesional en el ámbito de los recursos humanos. Tras ocupar puestos de responsabilidad en el sector turístico y hotelero, el directivo dio el salto a la moda con Loewe, donde fue director general de recursos humanos durante catorce años. Desde el año pasado, Alonso es partner de Let’s Grow in Fashion, la plataforma de búsqueda de empleo y selección de Modaes.es, especializada en puestos directivos. Alonso reflexiona sobre cómo deben adaptarse los ejecutivos del negocio de la moda en un contexto como el actual y qué perfiles son necesarios para capear una crisis como la actual.

Pregunta: ¿El mismo directivo que ha liderado la expansión sirve para gestionar una crisis?

Respuesta: Hay dos tipos de directivos: los de numerador y los de denominador. Los de numerador son los que son fichados para hacer crecer la compañía, para un gran plan de expansión, que están especializados en ventas, márketing, que conocen los mercados… Hay otros momentos donde la compañía se contrae, y se habla de los directivos de denominador: los que dominan los costes, que tienen un conocimiento de supply chain espectacular… Lo bueno es tener directivos híbridos, pero no todos los directivos de numerador son capaces de liderar un proyecto en época de crisis ni viceversa. Son mentalidades diferentes. Un directivo que ha estado en una compañía y que la ha hecho crecer le resulta difícil deconstruir lo que ellos mismos han construido.

P.: ¿Ocurre igual en todas las crisis?

R.: Los directivos ahora no están en esta situación porque lo hayan hecho mal. Ha sido un suceso Vuca externo. La credibilidad del directivo, que es super importante, está intacta. Puede ocurrir que un directivo a quien lo que le gusta es hacer crecer una compañía tenga la honestidad para salir cuando llega un proyecto de denominador. A una persona que lleve mucho tiempo en una organización y que la haya construido le falta distancia emocional para poder hacer una apropiada reorganización en la compañía. Si tienes la gran suerte de tener un directivo híbrido, estupendo, pero puede que no sea la persona apropiada.

P.: ¿Qué perfil hace falta ahora?

R.: Me gusta una definición de Eduard Ballarin, que dijo que el directivo en tiempos de incertidumbre debe tener la estrategia del búho: observando desde lo alto pero siempre con los pies en la tierra. Dicho esto, ¿qué tienen que hacer? Crear una visión, porque el contexto está cambiando, y saber comunicarla para movilizar, no para informar. No todo el mundo tiene la habilidad de movilizar. Después, tiene que demostrar empatía, transmitir una influencia optimista y realista a los equipos. Es un momento de liderazgo, no de jerarquía. Es le momento de que el directivo, además de ser el CEO, sea también el CLO, chief listening officer, debe estar buscando feedback. También tienen que tener tolerancia a la incertidumbre. No necesitamos directivos que sean presos de su realidad, tenemos que construir algo diferente. En resumen, tienen que tener una calma deliberada, un optimismo realista, pero sin pasarse, y una coherencia entre lo que dice y lo que hace.

“El CEO debe ser también CLO: ‘chief listening officer’”

P.: ¿Qué otros consejos le daría hoy a un director general?

R.: Los tres principios que deben guiar sus acciones son: paliar la volatilidad de los acontecimientos con una visión, reaccionar a la complejidad con claridad y trabajar la ambigüedad con agilidad. Y, por último: no añadas incertidumbre interna a la incertidumbre externa que todos tenemos.

P.: ¿Cómo se gestiona la incertidumbre?

R.: La incertidumbre se lidera con comunicación. Hasta ahora, la incertidumbre que hemos tenido que gestionar ha sido la operativa: quién se queda en casa, quién es el equipo mínimo viable… Todo eso se ha resuelto. Ahora hay otro tipo de incertidumbre, que es sobre el futuro de los puestos de trabajo, y eso requiere transmitir certidumbre, control de la situación y confianza en lo que se está haciendo.

P.: ¿Cómo se hace esto?

R.: Lo primero es activar un plan de comunicación pensando en quien recibe la información y cómo la va a interpretar; compartir con la organización the reason why, el motivo por el que estás tomando esta decisiones; evitar las reacciones institivas, transmitir confianza, comunicar sin distorsión, rápidamente y mejor en formato video; ser coherente en lo que se comunica y lo que sucede y trabajar la coherencia interna del mensaje, poniendo el foco en el middle management para que la cadena de mando esté comprometida y alineada.

P.: ¿Cómo se genera ilusión de cara a futuro?

R.: Lo primero es que el equipo directivo tenga credibilidad. Y se la está jugando ahora mismo. Como vayan a gestionar esta etapa de incertidumbre va a ser muy importante para la credibilidad a futuro. Esto es condición necesaria, pero no suficiente. El otro elemento es el estilo de dirección. Hoy todos podemos entender que salga gente, porque hay que recortar gastos, pero lo importante es cómo. La pregunta será: ¿tiene el equipo de dirección un estilo de liderazgo tóxico? ¿Es ético en su toma de decisiones? Un proceso tóxico o poco respetuoso con los empleados que deban abandonar la compañía es un muy mal inicio para que ese mismo equipo pueda crear ilusión a futuro. Serán empleados zombies.

“Ahora más que nunca es importante tener un equipo comprometido, alineado y con una visión transversal”

P.: Decía que es momento de liderazgo y no de jerarquías. ¿El teletrabajo es compatible con las estructuras planas?

R.: Sin jerarquía alguna no se puede trabajar, porque alguien te tiene que orientar. Pero tenemos que ver cómo entendemos el teletrabajo. Una cosa es irte un día a trabajar a casa y otra diferente es hacer un proyecto de teletrabajo con el objetivo de que el empleado trabaje para siempre desde casa. Si al final decidimos hacer teletrabajo y no venir a la oficina, eso tiene muchas implicaciones que todavía no hemos empezado a trabajar, más allá de la jerarquía. Hoy se trata de tener la empresa conectada entre sí, que sea capaz de colaborar transversalmente.

P.: ¿Ve factible que se implemente el teletrabajo?

R.: En primer lugar, la legislación laboral todavía tiene que evolucionar. Segundo, hay que desarrollar políticas y procedimientos: ¿es reversible? ¿es un derecho o es una opción? ¿cómo se va a medir el desempeño? Hay un montón de cosas que no se han hablado. ¿Está preparado el empleado? La automotivación, la gestión del tiempo, las capacidades tecnológicas… También el manager: ¿tiene la capacidad de comunicación y de desarrollar el equipo en la distancia? Si ya es complejo cuando estamos en el mismo entorno, ¿estamos capacitados para generar engagement cuando no lo vemos? También tenemos que trabajar el sentimiento de pertenencia, la pérdida del factor socialización.

P.: ¿Qué rol debe jugar el middle management?

R.: Ante una situación como esta, lo primero que le preguntaría al CEO es si considera tiene los compañeros de viaje adecuados dentro del comité de dirección para el reto que se nos presenta. En un comité de dirección suelen coexistir directivos con dos perfiles actitudinales diferentes: por un lado, los que cuando se aportan propuestas lo primero que prevalece en su mente es “¿y esto como me afecta a mí?”. Por otro, los que tienen la honestidad, capacidad y visión transversal para evaluar los problemas desde arriba: “¿es esto lo mejor para su organización?”. Tienes que tener una helicopter view, y no desde un área operacional. Si todos actuamos así generamos una certidumbre interna. Ahora más que nunca es importante tener un equipo comprometido, alineado y con una visión transversal.