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17 Ene 202208:41

Jaume Miquel (Tendam): “El proteccionismo no va a hacer que se recupere la demanda”

El consejero delegado de Bestseller en España, Andrés Contreras, y el consejero delegado y presidente de Tendam, Jaume Miquel, reflexionan sobre la colaboración en la industria en la moda, la salud del sector y la recuperación del consumo en la moda.

21 Sep 2020 — 04:57
Pilar Riaño
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Jaume Miquel (Tendam): “El proteccionismo no va a hacer que se recupere la demanda”

 

 

“El cien por cien de las empresas que no sean colaborativas van a desaparecer”, asegura Andrés Contreras, consejero delegado en España del gigante danés Bestseller. Conectado desde Montevideo (donde reside actualmente), Contreras reflexiona junto a Jaume Miquel, consejero delegado y presidente de Tendam, sobre las claves del futuro de la industria. Ambas empresas acaban de sellar un acuerdo de colaboración por el que Tendam distribuirá las marcas de Bestseller en sus plataformas online. “El proteccionismo no va a hacer que se recupere la demanda”, señala Miquel, que agrega que “hay que liberalizar canales y darle al cliente mucho más acceso a las marcas, sobre todo si la visión del negocio es común”.

 

Pregunta: Dos gigantes de la moda unidos. ¿De dónde sale la idea?

Jaume Miquel (J.M.): No recuerdo exactamente quién llamó a quién, pero la cuestión es que hay confianza mutua y que vemos el mercado, el entorno y el futuro de una manera de bastante similar. Las dos empresas coincidimos en tres claves: la primera, que el futuro pasa por un consumo más responsable, con una moda más atemporal; la segunda, que el digital va a tener un crecimiento exponencial; y la tercera, que en los próximos años va a haber cierta tensión, porque los volúmenes de 2019 no se recuperarán hasta 2022. En un contexto de una demanda debilitada, solamente hay dos maneras de revertir esta situación. Una es hacer alianzas, pero alianzas disruptivas, en línea al canal que claramente tiene mayor crecimiento. Y la otra es dar al cliente mayor acceso y que las marcas circulen con más libertad, dentro de la Red y de las plataformas. En un momento como este, el proteccionismo no va a hacer que se recupere la demanda. Hay que liberalizar canales y darle al cliente mucho más acceso a las marcas, sobre todo si la visión del negocio es común.

 

Andrés Contreras (A.C.): En el futuro, no van a existir empresas globales que hagan todo solas. Ni las más grandes. El cien por cien de las empresas que no sean colaborativas van a desaparecer. Desde 1975, Bestseller se basa en tres pilares, uno de los cuales es la filosofía de la colaboración. Por eso, tenemos una red de colaboradores, de clientes, de proveedores y socios estratégicos que forman un ecosistema estratégico de retail colaborativo. Hemos sufrido la crisis y ahora ya estamos creciendo, porque tenemos un ecosistema con los mejores socios, como Zalando, como Amazon, y ahora Tendam.

 

 

P.: ¿Esta alianza hubiera sido posible hace unos meses, antes del golpe del Covid-19?

J.M.: Llevamos mucho tiempo reflexionando sobre nuestro modelo de negocio, sobre nuestros activos, y cómo los conectamos con el futuro. Nos hemos dado cuenta que nuestro modelo es un ecosistema de clubes de fidelidad con socios, basado en el digital, cross brand, eficiente y cien por cien conectado a la tienda física… Funciona, es de alta rentabilidad y de alto crecimiento. Así, empiezas a ver tu negocio no como un negocio de marcas propias, sino como un negocio de plataforma: para hacer crecimiento digital y para aprovechar la red de tiendas, tanto para dar la experiencia de las marcas como para usarla como plataforma logística. Esto es un activo diferencial y, desde este punto de vista, la tienda tiene un rol muy importante para el futuro, como punto de contacto con el cliente y como elemento adicional de rentabilidad en la medida que lo colocas dentro del circuito digital cien por cien conectado. Todo esto forma parte de la reflexión estratégica de cómo tiene que ser el Tendam del futuro, con marcas, pero con una plataforma cien por cien conectada entre tienda propia, clubes y digital y también al servicio de otras marcas. Esto es poner en valor los activos.

 

 

 

 

P.: Entonces, ¿mientras los pure players terminan lanzando marcas, Tendam hace el camino inverso?

J.M.: Un pure player no tiene expertise de creación de marca y quizás, en algún caso, utiliza la experiencia de terceros para intentar tener maestría en el desarrollo de marcas, con más menos buen resultado. Nosotros somos creadores de marcas y gestores de canales, y esto último podemos ponerlo al servicio de otras marcas. Tenemos que estar abiertos a hacer cambios en el modelo, a ser disruptivos y a no darle a la máquina únicamente con el formato de business as usual.

 

A.C.: Una misma compañía va a tener diferentes posiciones en su cadena de valor según el mercado en que esté operando. Unas veces vamos a ser más marca y otras más canal de distribución. Tenemos que saber dónde posicionarnos. Por ejemplo, ¿a Tendam le interesaría ahora crear estructura en un mercado pequeño como Uruguay? Probablemente no, y Bestseller podría terminar distribuyendo Springfield en su plataforma. Las empresas deben sentarse y ver cómo se pueden ayudar.

 

P.: ¿Les preocupa el margen?

A.C.: Es cierto que el margen es diferente si hablamos de marcas propias o de distribución de marcas de terceros. En Bestseller, en nuestras tiendas también distribuimos marcas de terceros, de deporte, por ejemplo. Si trabajamos de forma vertical, está claro que el margen es elevado. Cuando hay una colaboración de este tipo, hablamos de dos empresas vendiendo al mismo precio de venta retail, con márgenes más bajos, claro. Pero, ¿cuánto le cuesta al distribuidor todo el trabajo que hace la marca? ¿Son doce puntos o quizás más? Hay que pensar en lo que da cada parte, porque lo que haces es capturar valor.

 

 

 

 

 

P.: ¿Y la canibalización entre marcas?

J.M.: Lo que importa es que haya un neto incremental positivo. Además, hay dos elementos diferenciales. Por un lado, cuántas ventas incrementales le puede generar al grupo Bestseller. Por otro lado, desde nuestro punto de vista, cuánto tráfico incremental nos puede generar tener otras marcas y cuánto de este tráfico se puede convertir en una venta incremental. Evidentemente hay un riesgo de canibalización, pero estoy hiperconvencido de que el efecto neto será positivo.

 

A.C.: No hay riesgo. Y le pongo un ejemplo. Si uno va un supermercado, a uno de barrio, a por cuchillas de afeitar de la marca Gillette, si no hay compraré otra marca. No me voy a ir a otro súper o a Internet a por mi marca favorita. Hay canales en los que hay mucha venta perdida. Si Only no está en una tienda de una barriada de Málaga, perderá esa venta. Muchas veces nos creemos más importantes de lo que somos. Quizás una persona comprará una camiseta de Springfield en lugar de una de Jack&Jones, pero esa no es la cuestión, sino el valor añadido que creamos en las empresas.

 

P.: Inditex, H&M o Primark han dado resultados del segundo trimestre y han sido mejores de lo previsto. ¿Cómo ven la situación del mercado?

J.M.: El sector se ha comportado con responsabilidad. En general, ha gestionado stocks con cautela, ha ajustado gastos… esto ha hecho que en el segundo trimestre, aún con peores resultados que el año pasado, haya habido un cambio de tendencia. Esto indica una buena salud de management del sector. Otra cosa es el futuro y ahí soy un poco más cauto. Septiembre empezó muy bien, pero el tráfico se está empezando a resentir, mientras en online se está acelerando otra vez la curva de crecimiento. Esto son síntomas de preconfinamiento. La realidad es que en preconfinamiento, en marzo, los tráficos fueron erosionando y online se fue disparando, porque el consumidor fue mucho más reticente a salir a la tienda física. Así, el tercer trimestre puede tener más riesgos de los que inicialmente se podía pensar.

 

A.C.: Tenemos la misma percepción. Es momento de ser muy responsable, de tomar decisiones rápidas, en muchas ocasiones sin la analítica suficiente. Para eso necesitamos talento que sepa cambiar el rumbo de los equipos en el mejor tiempo posible. Hay que tener una hoja de ruta, pero después adaptarla. Bestseller comunicará sus resultados en noviembre y han sido mejor de lo esperado porque tenemos ya un 30% del negocio online. Tras caer, el grupo ya vuelve a crecer. Las previsiones para otoño-invierno son que países como España serán de los más afectados, en comparación con el centro y el norte de Europa. Va por países. En España nos estamos preparando para un control de stock más exhaustivo, a una política de compras más severa… porque ya estamos viendo una bajada de tráfico en nuestros canales.

 

 

 

 

J.M.: Hay algo positivo. A todo el sector, el confinamiento y lo que sucedió a partir de febrero, cuando se nos cambió el paso de una crisis de aprovisionamiento a una sanitaria y de demanda, le obligó a ajustarse corriendo a toda velocidad. Ahora, la diferencia es que nos enfrentamos a un tercer trimestre con la maquinaria ya ajustada y puedes dedicarte a crear valor por la parte de arriba, y no sólo a recortar por la parte de abajo. Ahora puedes generar, no sólo proteger la cuenta de resultados.

 

A.C.: Hay que tener en cuenta, además, que bajar las ventas no implica necesariamente tener malos resultados, porque hemos aprendido a hacer las cosas de otra manera. La situación no es para nada tan catastrófica. De esto tenemos que salir todos juntos y no se pueden quedar por el camino ni los centros comerciales ni los locales de las calles.

 

P.: Boston Consulting Group habla de una recuperación en forma de K, es decir, que muchas empresas sobrevivirán pero muchas otras no lo harán…

J.M.: No voy a ser quien le lleve la contraria a BCG, pero creo que no hay que tener una visión estática. La moda es un sector vivo, que genera engagemente y el consumidor nos ha dado pistas para estar mucho más vinculado emocionalmente, como la sostenibilidad. Es un sector que siempre va a tener novedades, siempre va a haber compañías pequeñas que sorprendan y que encuentren un ángulo diferente. A corto plazo, posiblemente puede haber compañías que desaparezcan o canales que estén más tensionados, pero a medio plazo la moda ha demostrado ser una incubadora de creatividad, de nuevas empresas y de frescura. Uno de los cambios fundamentales que hay respecto al pasado es el canal digital, que tiene una barrera de entrada infinitamente menor que la tienda física. Esto hace que hoy en día sea mucho más fácil incubar nuevas ideas y conectar con el cliente que hace diez, quince o veinte años.

 

A.C.: Va a haber oportunidades, tanto para grandes como para pequeños. Hay nuevos modelos de negocio, como la suscripción, la segunda mano, la sostenibilidad… el que se levante temprano le irán mejor las cosas. Es otra prueba más. 

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