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Jaume Hugas (Esade): “Los retailers que sean buenos en omnicanal ganarán la batalla a los ‘pure players’”

Jaume Hugas es profesor titular del departamento de operaciones, innovación y data sciences de la escuela de negocios Esade, donde esta tarde impartirá una charla sobre cómo el comercio electrónico...
21 Abr 2016 — 04:50
I. P. Gestal
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Jaume Hugas es profesor titular del departamento de operaciones, innovación y data sciences de la escuela de negocios Esade, donde esta tarde impartirá una charla sobre cómo el comercio electrónico ha transformado las redes logísticas de los detallistas. Hugas asegura que el sector del comercio se enfrenta a una transformación radical, aunque defiende que los retailers que sepan integrar todos los canales estarán mejor capacitados para ganarle la batalla a los gigantes online.

 

Pregunta: ¿Cómo ha cambiado la logística la irrupción del ecommerce? 

R.: Ha cambiado muchísimo. Hasta ahora, la logística servía a las tiendas, así que trabajaban por cajas o incluso por pallets, que enviaban a los establecimientos y no con demasiada frecuencia. Ahora se trabaja unidad por unidad, con lo que toda la estructura ha tenido que adaptarse radicalmente.

 

P.: ¿Están las infraestructuras logísticas preparadas para este cambio?

R.: Están adaptándose poco a poco, porque los almacenes tradicionales no sirven. Si alguien pide tres artículos en un único pedido, tiene que haber una persona a pie o un robot que vaya seleccionando uno a uno. La red de un pure playertiene que tener un centro de distribución, un fulfillment center, un sorter center, donde se clasifican las cajas, y después delivery stations en la ciudad, donde cargan los transportistas que después te llevan el pedido a casa.

 

 

P.: ¿Qué inversión supone esta adaptación?

R.: Es enorme. Imagínese: Walmart tiene 180 centros de distribución, y ninguno le sirve. Tienen que construir fulfillment centers que cuestan alrededor de 150 millones de dólares cada uno. Antes, decidías tu infraestructura logística en base a las tiendas, pero ahora tienes que calcularlo en base a la población. Para suministrar al 85% de la población americana en 24 horas, Walmart necesita doce fulfillment centers. Por ahora tienen sólo cinco, así que mientras tanto han tenido que adaptar a toda pastilla otros 34 centros de distribución tradicionales de los que ya tenían.

 

P.: Entonces, los pure players, que ya crearon su estructura pensando en el ecommerce, ¿juegan con ventaja?

R.: Ahora la mayor guerra está entre Amazon y Walmart, los dos grandes retailers de Estados Unidos, y yo creo que la guerra la va a ganar los retaileres que sepan adaptar bien la omnicanalidad, lo que pasa es que se han dormido. Walmart está invirtiendo 2.500 millones de dólares anuales en ecommerce, en lugar de destinar ese dinero a abrir más tiendas.

 

P.: ¿Las tiendas son un estorbo o un activo más?

R.: Sin duda, son un activo más, pero tiene que espabilar, sino les va a coger el terremoto. Los operadores físicos tendrán que dejar de abrir tiendas a este ritmo o incluso cerrar las que no dan beneficio. Walmart acaba de cerrar unas 300 tiendas por primera vez en su historia. Pero tener tiendas bien situadas será sin duda una gran ventaja competitiva, siempre que se puedan utilizar para realizar pedidos online y devolver, o para realizar entregas en dos horas, como hace El Corte Inglés.

 

 

 

P.: ¿Cuál es el futuro de los nuevos sistemas de entrega, como taxis o Uber?

R.: El límite está en la legalidad. Yo conozco hasta párkings que operan como puntos de recogida, pero el taxi, por ejemplo, no es legal en España. Se implantará en cuanto se aprueben más leyes de economía colaborativa.

 

P.: ¿Cómo afecta el ecommerce a los márgenes?

R.: Es una paradoja, porque si entras en ecommerce, los costes son mayores y se reduce el beneficio, pero tienes que entrar porque si no, no creces. Impacta en las finanzas, la operativa, la logística, los sistemas de información. Se habla de la digitalización como si fuera a afectar en un solo segmento de la empresa, pero es una transformación estratégica, igual que ocurrió

 

P.: Hace poco, El Corte Inglés puso en marcha un servicio de entregas en dos horas. ¿Dónde está el límite?

R.: El objetivo es emular la gratificación de la tienda física. Imagínese que yo soy un padre joven que vive en San Francisco, es domingo y está lloviendo, pero mi niño necesita pañales, yo quiero un libro y mi mujer se ha quedado sin pintalabios. Cojo el móvil y al cabo de dos horas me lo llevan a casa. Eso no lo puedo hacer ni con el coche. Pero no hay que sorprenderse con los tiempos, piénselo: ¿hace cuánto que nos traen pizzas en media hora?

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