Le informamos que en esta Web utilizamos cookies propias y de terceros para recabar información sobre su uso, mejorar nuestros servicios y, en su caso, mostrar publicidad mediante el análisis de sus hábitos de navegación. Puede aceptar expresamente su uso pulsando el botón de “ACEPTAR” o bien configurarlas y seleccionar las cookies que desea aceptar o rechazar en los ajustes. Asimismo, puede obtener más información sobre nuestra política de cookies aquí.

 

 

Este sitio web utiliza cookies para proporcionar una mejor experiencia de usuario. Usted puede ajustar sus preferencias o retirar su consentimiento a determinadas Cookies en cualquier momento. Nosotros tratamos los datos personales obtenidos a través del uso de Cookies (como por ejemplo cookies propias o de terceros) para las finalidades descritas en el Aviso de Privacidad y en la Política de Cookies disponibles en nuestra página web. Para consentir el uso de Cookies y acceder a la página web, pulse “Acepto”.

Líder en información económica del negocio de la moda

21 Abr 202101:07

J. M. Martínez (Esprit): “Si te conviertes en una herramienta de producción de ropa, leyendo las ventas y repitiendo lo mismo, has perdido la chispa de la moda”

 
06 Jul 2016 — 04:57
Pilar Riaño/ Iria P. Gestal
Temas relacionados
Compartir
Me interesa

J. M. Martínez (Esprit): “Si te conviertes en una herramienta de producción de ropa, leyendo las ventas y repitiendo lo mismo, has perdido la chispa de la moda”

 

Con sus colegas se relaciona en inglés y entre sus inversores se escucha más el chino, pero en el hablar de José Manuel Martínez Gutiérrez todavía se adivina un poco de entonación gallega. “Menudo rollo le estoy echando -dice el consejero delegado de Esprit entre risas-; para una vez que puedo hablar en castellano me estoy soltando”. En agosto de 2012, Martínez Gutiérrez se incorporó a Esprit con el reto de dar la vuelta a una empresa en pérdidas y con caída constante de las ventas. “Esprit es como un petrolero, que para aparcar en A Coruña para motores en Lisboa”, dice.

 

Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid y máster en la J.L. Kellogg Business School, Martínez Gutiérrez inició su trayectoria laboral en consultoría, concretamente en McKinsey&Company, empresa que dejó para fichar por Inditex en 2005. En la multinacional gallega, que considera su “escuela”, el ejecutivo fue responsable de Zara en Escandinavia y formó parte del área de operaciones del grupo.

 

Su discurso, lleno de metáforas navales, destila optimismo pese a que la compañía sigue buscando enderezar su rumbo. “Cuando el cliente te deja de comprar en tus dos canales y en todos los países a la vez, el problema está en tu producto”, afirma el consejero delegado de Esprit.

 

 

Un español en una empresa alemana que cotiza en la bolsa de Hong Kong…

Y fundada por americanos, y con un nombre francés... una empresa muy especial.

 

J. M. Martínez (Esprit): “Si te conviertes en una herramienta de producción de ropa, leyendo las ventas y repitiendo lo mismo, has perdido la chispa de la moda”¿Hay choque de culturas?

Como la empresa se ha desarrollado así desde siempre, no hay choque de culturas entre las distintas nacionalidades. Tal vez sí entre una organización que ha gestionado el negocio de una determinada manera durante cuarenta y cinco años y, de repente, un equipo con ideas nuevas que hemos estado implantando en los últimos tres años. Pero no es un choque muy grande y va desapareciendo con el tiempo. Volviendo a las nacionalidades, en la sede en Alemania tenemos más de cuarenta distintas. La compañía se fundó con un espíritu californiano y nadie va mirando de dónde es cada uno. Por otra parte, es cierto que en una empresa así te das cuenta de las formas diferentes que tenemos de ver las cosas, y ayuda mucho tenerlas en cuenta. Nosotros los españoles quizás vemos algo y pensamos “mira qué bien, es creativo, libre, flexible”, pero llega un compañero alemán y te dice que aquello es caótico y que hay que poner orden, un proceso (ríe). Pero no lo llamaría un choque porque lo vemos todos con simpatía y nos entendemos.

 

¿Le costó el proceso de adaptación de una empresa con unos principios tan marcados a otra?

No. Desde que tuve mi primer trabajo hasta catorce años después, no pasé más de un año en el mismo sitio. Viví en Madrid, en Londres, en Buenos Aires, en Lisboa, estudié en Chicago, volví a trabajar a Andorra, Copenhague... La primera vez que volví a pasar un año y medio seguido en un mismo sitio fue en Zaragoza; después seis años en A Coruña. Ahora Düsseldorf me parece otra parada más. Ese movimiento te ayuda a adaptarte más rápido a todo lo nuevo. En Esprit y en Alemania me siento muy cómodo desde el primer día.

 

Lleva tres años en Esprit. ¿Cómo se acepta el reto de dar la vuelta completa a una empresa?

Me decidí por la oportunidad de Esprit porque, tras hablar mucho del proyecto con el consejo, sentí que el reto era posible. La marca, la compañía, el producto, los precios, las tiendas… todo me hizo sentir que los principales aspectos que había que cambiar eran temas conocidos. Si hubiera sido por ejemplo una marca de lujo, seguro que me hubiera tentado, pero probablemente no hubiera aceptado. Sin embargo, Esprit es una marca en el segmento del mercado en el que estaba acostumbrado a trabajar, con un producto y tipo de tienda similares a los que estaba habituado, y querían implantar un modelo más vertical, con una cadena de suministro más eficiente y más rápida. Es lo que había estado haciendo en los años anteriores, y además en la mejor empresa del mundo para aprender; la referencia en nuestro negocio.

 

 

 

 

¿Qué fue lo primero que cambió?

Me incorporé a Esprit con una idea clara de la estrategia general: ser más rápidos, más eficientes, estar más enfocados en el producto y no tanto en el canal; pero los tres primeros meses fueron un bombardeo de muchas otras cosas que no me esperaba, de otros problemas. En momentos así, tienes la tentación de intentar resolverlo todo, pero también descubres pronto que hay que mantenerse muy centrado y decidí que la prioridad total era el producto. Así que los primeros pasos fueron construir un equipo nuevo para la dirección de producto, simplificar los procesos de desarrollo de producto, reducir el tamaño de las colecciones, etc. La compañía venía de muchos años con caída de ventas y de rentabilidad, así que acogieron los cambios muy bien. No había resistencia al cambio, sino todo lo contrario, los equipos estaban deseando cambiar cosas, probar nuevas soluciones.

 

¿Cuál fue el error de Esprit?

Para empezar, los problemas de Esprit no empezaron en 2011, ahí empezó la caída de ventas. Pero la caída de, déjeme decirlo así, performance empezó mucho antes: entre 2007 y 2008. Durante los años siguientes, las ventas totales se mantuvieron mediante la apertura de tiendas, pero las ventas por metro cuadrado ya empeoraban desde 2007.

 

¿Con la crisis?

Exacto. Tenemos dos negocios fundamentales: wholesale y retail. Desde 2007 hasta este año, excepto en un ejercicio, el negocio wholesale cayó a doble dígito cada año, y en retail, la venta por metro cuadrado cayó también durante todo ese periodo a un solo dígito, pero alto. Como decía, la caída de ventas se compensó abriendo nuevas tiendas muy rápidamente (un 66% más de metros cuadrados en tres años), que creo personalmente que es algo que no se debió hacer y que generó un problema aún mayor. La empresa se había centrado mucho en el canal y, en mi opinión, muy poco en el producto. Cuando el cliente te deja de comprar en tus dos canales y en todos los países a la vez, el problema está en tu producto. Cuando comencé a decir internamente que había que cambiar nuestra ropa una pregunta habitual era si lo decía porque no me gustaba y mi respuesta era: “da igual que me guste a mí o no, son nuestros clientes quienes nos dicen que no les gusta”. Era un mensaje muy claro.

 

 

 

 

Entonces, ¿el error de Esprit fue el canal?

Esprit fue durante años una compañía tremendamente exitosa en wholesale, me atrevería a decir que la más exitosa de Europa, en cuanto a crecimiento y rentabilidad. Eso funcionó muy bien durante un tiempo en que el mercado era boyante, cuando había menor sensibilidad al precio y se pagaba un extra por ciertas marcas. A partir de 2008, el comportamiento cambió radicalmente, incrementó la sensibilidad al precio y a muchas marcas se les volvió muy difícil competir con los operadores verticales, más agresivos en precio. Además, la nueva generación de los llamados millennials está cambiando la forma de comprar. El tráfico cae en los grandes almacenes mientras crece la compra online. Así que el wholesale, el gran canal de Esprit, empezó a sufrir. En mi opinión, el error fue afrontar el problema abriendo más tiendas y con campañas de publicidad, en vez de asegurarnos de que el producto fuera de nuevo atractivo y competitivo.

 

¿La inestabilidad del equipo directivo ha afectado?

En los diez años anteriores, entre 1998 y 2008, un presidente y un consejero delegado hicieron la compañía muy exitosa, multiplicando su valor por diez. Pero, en un plazo muy breve, ambos se fueron y, entre 2008 y 2012, Esprit ha tenido tres presidentes, tres consejeros delegados y tres cambios enormes de equipo y de estrategia. Justo en el momento en que la compañía se enfrentaba a un mercado mucho más exigente, coincidieron los cambios en la dirección: la tormenta perfecta.

 

J. M. Martínez (Esprit): “Si te conviertes en una herramienta de producción de ropa, leyendo las ventas y repitiendo lo mismo, has perdido la chispa de la moda”

 

Esa transformación de los canales de distribución de que habla es un fenómeno mundial…

Totalmente. En la gran mayoría de los mercados, las ventas de nuestro sector son estables y, en cambio, las ventas online crecen a doble dígito ¿Quién está perdiendo cuota de mercado? En gran medida, el wholesale tradicional. El sector de los grandes almacenes en Alemania continua reestructurándose, en Holanda, en Bélgica, en Francia, muchos de nuestros socios tienen retos importantes. En España lo notamos menos porque hay un operador dominante y el online crece más lentamente. En China, el proceso es más dramático, mucho más rápido.

 

 ¿Tiene futuro el canal multimarca?

Personalmente creo que sí, pero también creo que no de la misma manera que lo tenía antes. Entre los grandes almacenes, los hay rentables y en crecimiento porque han encontrado su “fórmula”. Se han reinventado o perfeccionado con éxito. El concepto one-stop-shop, el poder tener en un solo sitio una oferta muy variada, siempre será valioso, pero depende mucho de que esa oferta y la experiencia de compra sean realmente atractivas. Si existe una cartera de marcas que presentan buenos productos, precios, moda, calidad y ropa que no se encuentra en cualquier sitio, creo que el cliente sigue disfrutando del canal multimarca. Y si además de estas marcas tienes ocio, electrónica, otras ofertas... aún mejor. En mi opinión, la clave es cuál es la propuesta de valor y ser muy consistente ¿Eres lujo? ¿Eres primeras marcas? En ese caso debes tener todas las primeras marcas y presentarlas con lo mejor que pueden ofrecer. Si faltan esas marcas o se sustituyen con muchas marcas blancas, entonces es otra propuesta de valor, otra estrategia.

 

¿Está hablando de El Corte Inglés?

No, no. En Esprit trabajamos con muchos grandes almacenes en toda Europa y principalmente pienso en Alemania. El Corte Inglés, en mi opinión, tiene una gran marca, un potencial enorme, y lo puede seguir haciendo muy bien. Quizá la cuestión es si pueden funcionar todos los formatos y tiendas en España… pero en cuanto a concepto, marca, equipo... es muy potente. En nuestro caso, Esprit trabaja especialmente bien con El Corte Inglés y eso se traduce en un crecimiento sostenido de las ventas. Estamos muy contentos.

 

Volviendo al producto, de grupos como Gap o Benetton se dijo que dejaron de escuchar al cliente. ¿A Esprit le pasó algo así?

No sé qué se hizo. Esprit tuvo etapas con gran éxito de sus productos. Hace unos años, sin embargo, los síntomas que encontramos eran los de una organización poco enfocada a sus productos. En ese sentido, en el momento en que no estás enfocado al producto, de alguna manera no estás escuchando a tu cliente. O lo estás escuchando demasiado. Por ejemplo, repetíamos los básicos año tras año basados en su volumen de ventas. Las ventas caían pero seguían siendo modelos muy vendidos, así que se repetían con mínima innovación. En moda no basta con escuchar al cliente y repetir lo que compra, debes ser capaz además de proponerle cosas nuevas. Quizás esa fue la chispa que perdimos. No sé si eso es no escuchar al cliente o simplemente no saber cómo hablarle. Dejamos de ir un pasito por delante y si vas un pasito por detrás es muy difícil ser atractivo. Si te conviertes en una herramienta de producción de ropa, leyendo las ventas y repitiendo lo mismo, has perdido la chispa de la moda.

 

 

 

 

En lujo se suele decir que los grandes grupos son transatlánticos a los que cuesta mucho dar la vuelta. ¿Qué es lo que está siendo difícil de girar en Esprit?

Yo tengo la misma sensación de un transatlántico que, para atracar en A Coruña, para los motores en Lisboa y llega por inercia. Esa misma sensación la tienes en cualquier gran organización. Cuesta cambiar el rumbo. Pero nosotros empezamos a ver resultados ahora. Nuestras tiendas propias en Europa están creciendo a doble dígito este año. Sin los problemas recientes en China y en Asia en general, el grupo estaría ya creciendo. Eso no se produce porque este año hayamos dado con la tecla, sino por lo que llevamos trabajando los últimos tres años: nuevos diseñadores, selección de tejidos, mejor colaboración con los proveedores, el trabajo con los patrones, en la tienda piloto… parecen temas menores pero estoy convencido de que es lo que está devolviendo el atractivo y la personalidad a las colecciones de Esprit. Y, sobre todo, una filosofía de mayor integración vertical: trabajar más cerca de los proveedores y de las tiendas. Un cambio de un modelo de wholesale muy tradicional a uno de retail vertical.

 

Todos estos elementos que comenta definen a los mayores grupos del mundo de distribución de moda y, hasta hace pocos años, Esprit formaba parte de ellos.

¿A qué grupos se refiere?

 

Inditex, H&M, Gap, Fast Retailing…

Son operadores verticales; ninguno de ellos con un volumen significativo en el canal wholesale. Como hablamos anteriormente, hasta 2008, el canal wholesale no sufría como ahora, pero los verticales ya venían creciendo más rápido. Hoy por hoy, son más grandes y siguen creciendo a mayor ritmo. Existen grupos más pequeños que también crecen a través del wholesale, con una propuesta distinta: fuerte identidad de marca y un mayor nivel de precio; pero los operadores verticales continúan siendo los mejor preparados para competir en un mercado que exige precio y velocidad. En un futuro marcado por el canal online, todavía más.

 

Si juntamos todo lo que está diciendo… ¿hoy en día, para competir en moda la única posibilidad es ser Zara?

No, para nada. Hay muchas estrategias posibles, posicionamientos distintos. Pero sí tienes que ver en qué segmento estás, quién es tu cliente, qué espera y qué necesitas para competir. Si tu propuesta de valor es puramente el precio, necesitarás tiendas grandes para el volumen, costes mínimos en toda la operación, un determinado tipo de calidades, tal vez evitar el canal online, etc. Existe otro segmento de precio medio donde la clave es la mejor relación calidad-precio, no el precio sin más, las calidades son mayores, las tiendas algo más pequeñas. Hay un segmento premium, donde el cliente aprecia la marca, su historia, su producto, tal vez un determinado concepto de tienda, de imagen… Aquí hay marcas que no son verticales y obtienen muy buenos resultados en el canal multimarca. ¡Está el lujo! En definitiva, el mercado permite muchos modelos de éxito.

 

¿Y qué es Esprit?

Esprit pertenece al segmento de precio medio, nos lo dicen claramente nuestros clientes que, ante todo, esperan la mejor relación calidad-precio. Siento repetirme: en este segmento necesitamos un modelo muy rápido y eficiente, muy integrado, muy vertical. El reto para Esprit es implantar ese modelo con éxito para todos nuestros canales wholesale, retail y online.

 

 

J. M. Martínez (Esprit): “Si te conviertes en una herramienta de producción de ropa, leyendo las ventas y repitiendo lo mismo, has perdido la chispa de la moda”

 

Ese segmento medio en el que se quieren posicionar es también el que más sufre.

No estoy seguro de esa afirmación. Creo que el segmento continúa siendo enorme y va bien. Simplemente (como en todo), hay una competencia feroz y competidores muy fuertes. En moda, el mercado está muy fragmentado y permite la convivencia de muchas marcas. Además, yo creo que no hay un solo cliente para cada segmento del mercado. Veo una mezcla continua de marcas de primera línea con otras menos reconocidas, combinación de prendas de lujo con otras de precios mucho más bajos. Al final, según cómo se defina, el segmento medio puede ser el más grande del mercado. Lo exigente es competir en él.

 

¿Eso es lo que quieren?

No es una cuestión de elección; no tenemos otro remedio. Llevar la marca al segmento premium requiere una serie de cosas que no tenemos hoy por hoy.  Es cierto que, durante más de treinta años, Esprit fue una marca premium, pero entre 1998 y 2008 se bajaron precios, se cambió el tipo de ropa, se hicieron más básicos, la distribución se amplió hasta el límite... Ahora no es posible dar marcha atrás. Es como si Seat quisiera reposicionarse como Porsche. Nosotros ni nos lo hemos planteado porque nos parece una obviedad que lujo no somos, premium tampoco y no podemos entrar en la guerra de precios. Debemos competir en nuestro mercado natural que es el de precios medios.

 

Entonces, ¿se trata de una estrategia por descarte?

Es una estrategia basada en el realismo. Si creas una marca nueva, puedes ser lo que quieras. Cuando eres una marca con millones de clientes y 2.000 millones de facturación, no puedes empezar de cero. Es cierto que nuestro segmento nos obliga a competir con compañías muy dominantes. Sucede lo mismo en los precios más bajos. Cada año oímos y decimos que el mercado está más duro, que la competencia crece y se endurece, que los clientes son más exigentes que nunca. Todo eso es verdad y no va a cambiar, así que la estrategia por descarte sería ¡irse! Pero en mi opinión los problemas no se evitan, se afrontan. Y en ello estamos. 

Publicidad
Comentar
Compartir
...