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07 Dic 201912:41

Global Fashion Drivers 2019: ¿Qué mueve a la moda?

Entorno, cambios en la cadena de suministro, tamaño y tecnología son las cuatro grandes áreas en que pueden englobarse las diez macrotendencias que marcan la evolución del sector.

21 Nov 2019 — 05:00
P. Riaño
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Global Fashion Drivers 2019: ¿Qué mueve a la moda?

 

 

¿A qué ritmo se mueve la moda? ¿Cuáles son los grandes vectores de transformación de la industria? Personalización, reducción de precios, sostenibilidad, reorientación de la red de tiendas y plena apuesta por el Rfid son algunos de los drivers de crecimiento del negocio de la moda, que se mueve en un escenario de incertidumbre marcado por la inestabilidad política y económica. Por cuarto año consecutivo, Modaes.es analiza cuáles son dos diez vectores que marcan la evolución del sector en el informe Global Fashion Drivers, que cuenta con el patrocinio de Everis.

 

El documento se realiza a partir del análisis de la información publicada por parte de una muestra de las cien mayores y más representativas compañías del sector de la moda en el mundo. Modaes.es somete a estar empresas a un amplio cuestionario que abarca las áreas clave de su operativa.

 

Entorno, cambios en la cadena de suministro, tamaño y tecnología son las cuatro grandes áreas en que pueden englobarse las diez macrotendencias que marcan la evolución del sector. ¿Cuáles son los diez Global Fashion Drivers de 2019?

 

 

 

 

 

Atención curvas: EEUU y China asustan al mundo

El 22 de marzo de 2018 quedará marcado en el calendario como el inicio de una de las grandes batallas del comercio internacional de la historia: la guerra comercial entre China y Estados Unidos, para la que todavía hoy se busca un acuerdo.

 

Este no es más que otro elemento de incertidumbre para un sector tan altamente globalizado como la moda. En seis de cada diez memorias del ejercicio 2018 de los gigantes de la industria se hace referencia explícita al clima de incertidumbre en el que está sumido el escenario económico global y la dificultad para realizad previsiones de crecimiento a corto y medio plazo.

 

El 22% de los operadores cita con claridad la guerra comercial entre Estados Unidos y China como uno de los frenos al comercio exterior y un 32% de las compañías apunta, en cambio, a la volatilidad de las divisas. Las empresas han alzado la voz y compañías como PVH, VF, Tapestry, Saphilo, Gap o Levi Strauss han pedido al presidente de Estados Unidos, Donald Trump, que ponga fin a la batalla arancelaria, que penaliza al sector.

 

Esta situación de inestabilidad global ha hecho que los gigantes de la industria de la moda reorienten su estrategia de expansión internacional. En 2018, el 38% de las cien principales empresas de moda del mundo abrió nuevos mercados, frente a sólo el 8% de las compañías que optó por replegarse en alguno. Del total de empresas que abrieron nuevos mercados, el 47% optó por mercados maduros.

 

 

 

 

Oxígeno para seguir en el juego: la moda se refinancia

Incertidumbre. Promociones. Desaceleración del consumo. Auge del ecommerce. O una climatología irregular. Estos y otros elementos han impactado en la evolución de la rentabilidad de los mayores operadores del mundo. El 32% de los gigantes de la moda redujo su resultado neto en el ejercicio 2018 y un 22%, su resultado bruto.

 

Este hecho ha derivado en que un número destacable de compañías ha debido sentarse con la banca a analizar su pasivo. El 19% de los gigantes de la industria de la moda ha refinanciado su deuda en el último ejercicio y cuatro de cada diez empresas han activado un plan de reducción de costes.

 

Mothercare, Kiko Milano u OVS apostaron por refinanciar su deuda durante el pasado ejercicio. En España, El Corte Inglés, uno de los mayores grupos del mundo de grandes almacenes del mundo por cifra de negocio, fue de las empresas que encaró una mayor reestructuración de su pasivo, que alcanzaba 3.650 millones de euros.

 

 

 

 

Compra o cierra: ganando cuota frente al consumidor

Concentración. Esta es una de las tendencias que marca la evolución del negocio de la moda, condicionado por un escenario de débil crecimiento, transformación del modelo o digitalización de los procesos. La moda avanza, cada vez más, hacia un juego de gigantes.

Las operaciones corporativas han sido protagonistas de numerosos titulares en el último ejercicio. Del centenar de grupos analizados, el 41% de las empresas del sector han comprado o entrado en el capital de otra empresa en 2018.

 

Además, el 4% de los grupos de moda han cambiado de manos en el último ejercicio, mientras que el 5% ha vendido algunas de sus marcas y el 7% ha dado entrada a nuevos socios en su accionariado.

 

En ese sentido, el lujo, por ejemplo, ha ampliado su apuesta por la digitalizacion mediante la entrada en el capital de compañías especializadas, así como de start ups digitales para modernizar el rumbo de su negocio. En paralelo, el aprovisionamiento ha sido otra de las claves de las adquisiciones de los grandes conglomerados de lujo mediante la compra de sus proveedores.

 

 

 

 

Del ‘fast fashion’ al ‘flexible fashion’: reforzando la cadena de suministro

Las cadenas de suministro se encuentran de nuevo en plena redefinición. No sólo los volúmenes, el precio y la rapidez determinan en la actualidad el diseño de las redes de aprovisionamiento, sino que ha entrado en juego una nueva variable: la flexibilidad, la capacidad de ajustar al máximo la demanda del mercado con la industria.

 

La digitalización del consumo, y de la economía en general, obliga a mover a marchas forzadas varias piezas en las estructuras de las empresas, y una de las áreas donde empieza a hacerse evidente esta transición es la del suministro.

 

La nueva vuelta de tuerca de la industria no pasa por un ultra fast fashion, es decir, por acelerar el sistema pero trabajando aún con grandes volúmenes; sino por un flexible fashion, afinando mucho más el aprovisionamiento para ganar velocidad en el time to market, pero esquivando a su vez la pesadilla de los stocks. Las nuevas estrategias en este sentido pasan por establecer un mayor control sobre la producción, ya sea creando estructura en torno a hubs productivos, estableciendo nuevos nodos logísticos, poniendo en marcha factorías propias o apostando por la automatización.

 

La logística se convierte en un elemento clave en este contexto y un tercio de los gigantes del sector invirtió en nuevos centros logísticos en el último año. De la misma forma, un tercio de las compañías invirtió en 2018 en automatizar sus fábricas o en abrir nuevas factorías totalmente automatizadas. En particular, un 22% de las mayores empresas puso en marcha al menos una nueva factoría o hub productivo, mientras un 5% de los actores globales adquirió uno de sus proveedores.

 

 

 

 

Paréntesis sostenible: frenazo y acelerón 

La carrerilla que había empezado a tomar la moda en sostenibilidad paró en 2018, aunque en 2019 volvió a acelerar. La campaña Detox de Greenpeace en 2011, el derrumbe del Rana Plaza en 2013 y la Cumbre del Clima en París en 2015 fueron tres elementos contundentes que colocaron la sostenibilidad en el radar de las grandes compañías de moda y lujo.

Durante el inicio de esta década, el interés y la inversión en este ámbito avanzaron con rapidez. La sostenibilidad dejó de ser una cuestión arrinconada el área de márketing y comunicación para saltar a los consejos de administración como punta de lanza de una nueva estrategia.

 

Sin embargo, este acelerón hacia la moda eco se tomó un break en 2018. El estancamiento fue temporal y, en parte, por la propia capacidad del sistema para integrar y digerir los cambios, tanto en la industria como en la distribución.

 

En paralelo a este paréntesis, la presión pública se incrementó, con gobiernos como el británico o el francés que colocaron el modelo del fast fashion en sus puntos de mira. El parlamento británico, por ejemplo, llegó a sugerir el pago de un centavo por prenda para compensar los desechos textiles.

 

Continúa siendo alto el ratio de compañías que forman parte de alguno de los lobbies internacionales que apuestan por la sostenibilidad, con cerca de un 30%, pero sólo tres de cada cien compañías tiene una colección compuesta exclusivamente por productos sostenibles y sólo un 5% de los grandes operadores de moda y lujo está investigando en la circularidad.

 

 

 

 

Apocalipsis retail: el ‘brick’ sigue apretándose el cinturón

La reordenación de las redes de retail en Estados Unidos alcanzó su punto álgido en 2018, llegando su ola expansiva a Europa. El avance del ecommerce, la entrada en juego de una nueva generación de consumidores y el cambio de hábitos de compra han forzado a dar un vuelco de 180 grados al sistema tradicional de distribución basado en la tensión entre el monomarca y el multimarca, el poder de compra e influencia de grandes almacenes históricos y el protagonismo de los centros comerciales en la cultura del ocio.

 

La oleada de cierres que sacudió al comercio minorista en Estados Unidos, que azotó también las calles de Reino Unido y que, en menor intensidad, se percibe también en el resto de los principales mercados de consumo, evidencia la transformación de los canales y la necesidad cada vez más imperiosa de vincularlos entre sí.

 

A pesar de que casi la mitad de los grandes grupos del sector cerró tiendas en 2018, dos tercios concluyeron el ejercicio con aperturas netas, lo que indica que el Apocalipsis retail consistió ante todo en una profunda revisión del parque de tiendas, en una reubicación de los locales comerciales y una reestructuración de la superficie comercial adaptada a la digitalización del comercio minorista.

 

 

 

 

Hoja de ruta del ‘fashtech’: después del Rfid, ¿qué?

El Rfid (sistema de identificación por radiofrecuencia) es una invención que se remonta a la Segunda Guerra Mundial. A finales de la década de los noventa, empezó a vislumbrarse el potencial que podría llegar a tener para el comercio minorista una gestión mucho más afinada de redes logísticas cada vez más complejas.

 

Sin embargo, a pesar de encadenar años queriéndose introducir en el negocio de la moda, no fue hasta que Inditex dio un paso al frente con esta herramienta cuando finalmente se evidenció todo su potencial.

 

De alguna manera, el Rfid fue una tecnología avanzada a su tiempo porque su valor real no ha emergido hasta que Internet no ha explosionado en el consumo y los retailers se han visto en la necesidad de integrar canales y, en consecuencia, sus diferentes stocks.

 

Una vez la industria de la moda ha aceptado e integrado la sofisticación del Rfid, continúa rastreando el mercado de las innovaciones tecnológicas en busca de nuevas herramientas que ayuden en la transformación de las empresas hacia la digitalización y en su consolidación, es decir, en extraer datos y sacar partido de ellos de manera inteligente y escalable.

 

La innovación en la moda ha dejado de estar en el producto para orientarse a sistemas y procesos, llegando a crear incluso incubadoras inhouse para testar con menos riesgo la prueba-error.

 

Casi el 43% de las empresas ya ha implantado Rfid en sus estructuras. Pero las acciones en materia de innovación y tecnología van más allá: un 9% de las empresas ha adquirido una start up para reforzarse en innovación, el 5% ha incorporado nuevos métodos de pago y un 10% de los gigantes de la industria ha implantado realidad virtual.

 

 

 

 

Blindando la marca: clave de supervivencia

En un entorno donde la incertidumbre pende sobre las estrategias empresariales como una espada de Damocles, la marca se erige de nuevo en el activo más seguro para las compañías del sector.

 

Las firmas se convierten así en las armas más poderosas para combatir los vaivenes de la demanda, para sobrevivir a la guerra de precios, conquistar con autoridad nuevos mercados y abordar nuevos consumidores. Blindarla se ha convertido en uno de los nuevos ejes estratégicos de los gigantes del sector.

 

Con miras a refozarlas y a aproximarse a nuevos consumidores, cinco de las cien mayores empresas de la moda y el lujo modificaron en 2018 su logo o identidad gráfica. Por otro lado, la tendencia natural del mercado a la concentración también ha generado movimientos en las identidades corporativas con la creación de nuevas estructuras hólding y cambios de nombre en la matriz.

 

En 2018, se ejecutaron dos operaciones de gran calado en este sentido: la transformación de Coach en Tapestry y la de Michael Kors en Capri. Entre los gigantes españoles, también se ejecutaron cambios en este sentido, como el de Cortefiel por Tendam.

 

 

 

 

Doble o nada: más moda, precios más bajos

La moda continúa instalada en su corriente deflacionista. El actual sistema de la moda sigue con importantes desajustes entre la oferta y la demanda, generando un alud de stocks de difícil absorción que fuerza a continuas campañas de descuentos para salvar las temporadas.

 

Las mid season sales se han ido consolidando a lo largo de las temporadas para ir dando salida a las diferentes fases de la campaña. Su abuso no sólo ha terminado por descafienar el periodo tradicional de las rebajas, sino que ha modificado los hábitos de compra (con consumidores que buscan siempre un descuento) y ha tergiversado los precios mentales de las prendas. Tras décadas de bajar precios, subirlos se plantea como una cuestión de esfuerzo titánico para la distribución. Incluso el lujo ha sucumbido y ha bajado también sus férreos listones con un creciente número de líneas y colecciones dirigidas al mass market.

 

A pesar del avance de movimientos sociales contrarios al actual sistema, así como la irrupción de nuevos modelos basados en el alquiler o la venta por suscripción, el grueso de la industria continúa moviéndose bajo los parámetros del fast fashion para seducir a una demanda estancada en las economías maduras y con un avance más moderado de lo previsto en las emergentes.

 

Durante el último ejercicio, sólo el 10% de los gigantes del sector subieron sus precios,

mientras la intensidad promocional se intensificó en el 13% de los casos, porcentaje que se acumula con el de ejercicio precedente.

 

 

 

 

‘I want you’: la moda acelera en la personalización

En un contexto de crecimiento estancado, una de las fórmulas para incrementar ventas y cuota de mercado pasa por canalizar al máximo la compra de cada uno de los consumidores a través de la cercanía. La tecnología, los datos y los nuevos canales de comunicación lo permiten.

 

Situar al cliente en el centro de la estrategia siempre ha sido el principal objetivo del comercio minorista, pero las herramientas tecnológicas disponibles ahora permiten hacerlo de manera automática y escalable.

 

La fidelización y la personalización han dejado de consistir en acumular puntos para un descuento para convertirse en una comunicación fluida y personal entre marca y consumidor para cimentar relaciones de confianza largoplacistas. Los clubs de fidelización son quizás tan históricos como el propio comercio, pero la transformación digital del negocio y sus empresas los están resituando en el centro de la partida.

 

El análisis de datos permite segmentar audiencias casi al milímetro abriendo las puertas a contenidos y ofertas personalizados que convierten aquella pregunta de “¿tiene usted nuestra tarjeta cliente?” en una auténtica arma.

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