Gildo Zegna (Ermenegildo Zegna): “Hay que ir con cuidado con las colaboraciones; Zegna no hace hoteles ni cuartos de baño”

Gildo Zegna pertenece a una de las familias con más historia en la industria italiana de la moda. El directivo, que actualmente es consejero delegado de la firma de lujo que lleva su apellido, pertenece a la tercera generación que dirige la compañía y tiene claro qué tipo de empresa dirige: “Zegna no hace hoteles, ni cuartos de baño, nosotros buscamos socios de lujo para elevar nuestro posicionamiento, para ganar nuevos consumidores”. Unos clientes a los que la familia se ha ganado durante los más de cien años de trayectoria de la compañía siguiendo un lema básico: “la familia unida hace una empresa fuerte”.

Pregunta: ¿Cómo ha cambiado el segmento del lujo en los últimos años? ¿Cuáles cree que son las grandes tendencias en este segmento? 

Respuesta: Los cambios son siempre positivos y en estos últimos años se han producido varios. Hay un interés creciente por la moda masculina. Los principales grupos de lujo han optado por comprar empresas que tienen una posición fuerte en el segmento masculino o por crear o buscar proyectos relacionados con este mercado. La competencia para nosotros se está haciendo más dura. Otra de las tendencias es la de la personalización del producto, porque el consumidor busca cosas muy específicas, y más en el sector del lujo. La tercera es la mezcla y esta es muy importante. Ahora, ninguna marca puede imponer un total look, hay que hacer propuestas flexibles para que el consumidor escoja. Ahí entra el auge de los complementos, que cada vez tienen más protagonismo, sobre todo zapatos, aunque los bolsos siguen siendo muy importantes. Los clientes buscan diferenciarse y optan por los complementos para ello.

P: Zegna cuenta con una estructura integrada y los inicios del negocio fueron en diseño y fabricación, no directamente en distribución. ¿Cómo ha contribuido esa estructura a la expansión y desarrollo de la compañía? 

R: Los costes fijos son mucho más altos pero tenemos mucha más flexibilidad para realizar productos más personalizados y series cortas con las que vamos directos a cada consumidor. Sin la estructura integrada, seríamos más lentos y si nos equivocáramos no podríamos reaccionar tan rápidamente.

P: ¿Qué importancia tiene hoy el retail para el segmento del lujo? 

R: Es algo clave. El retail es la mejor manera de comunicar y de llegar al consumidor y es, junto con el desfile, la base de una buena estrategia de negocio y de imagen de marca. Estos dos pilares son incluso más importantes que la comunicación.

P: Las marcas de lujo, con alguna excepción, parece que no encuentran la estrategia correcta para integrar el negocio online y el offline. ¿Cómo han realizado en Zegna esta integración y qué ha cambiado? 

R: Para nosotros, además de Agnona, el online es nuestro gran reto para los próximos años. Y es un animal difícil. Decidir cuánto invertir en online para el bien del offline no es sencillo y estamos intentando comprender y ver qué hacemos mejor, pero es difícil encontrar el camino perfecto. La estrategia del online la comparo con el lanzamiento de una fragancia: en Zegna hemos encargado nuestros perfumes a tres casas distintas, todas ellas líderes del sector, y no ha sido hasta la cuarta que hemos acertado y hemos tenido éxito. ¿Qué hemos hecho mal? Nada, pero encontrar la combinación no es fácil. El camino del online es parecido, porque es distinto para cada compañía y puede que mi competidor lo consiga y yo no.

P: Agnona es su apuesta por la moda femenina. ¿Cuáles son sus planes para la firma? 

R: El plan es el posicionamiento. Que Agnona se relacione con moderno, fashion, femenino, internacional y para una mujer trabajadora es lo más importante. El retail, con aperturas en ciudades como Nueva York, Moscú y Hong Kong, también es primordial. Además de la colección de moda, estamos potenciando la línea de complementos con una colección potente de calzado. Nos gustaría que Agnona siguiera el camino de Zegna.

P: En una ocasión usted dijo que para crecer hay que conquistar nuevos mercados o quitar cuota de mercado a la competencia. ¿Qué está haciendo Zegna para captar a esos clientes de la competencia?

R: Es un trabajo diario. El fichaje de Stefano Pilati es una de las mayores apuestas de la compañía por captar público, por convertir a la marca en más moda. Con ello, queremos añadir negocio, no quitárselo a otros. Lo importante no es quedarte con los clientes de la competencia sino que no te los quiten a ti. Como bien dicen los estadounidenses, la mejor defensa es el ataque.

P: Perfumes, accesorios, colaboraciones con marcas de coches. ¿La diversificación, en el caso de una firma de lujo como Zegna, no hace que la marca pierda exclusividad? 

R: No en nuestro caso. Depende del nivel de producto que se haga y con quién te asocies para hacerlo. Nosotros hemos hecho una colaboración con Maserati, un coche de 200.000 euros, no con un Fiat 500. Hay que ir con mucho cuidado y decidir bien qué hacer: Zegna no hace ni hoteles, ni cuartos de baño, ni aguas minerales. Hay que mantener una línea y buscar socios del mismo nivel para no perder exclusividad, sino ganarla.

P: Europa, Estados Unidos y Japón son mercados maduros para el lujo. ¿Qué perspectivas ve en estos mercados para los próximos años? 

R: Hay crisis en los mercados maduros pero creo que todavía se puede conseguir crecer en ellos. Varias estadísticas muestran que los ricos en esos países cada año son más y aumentan incluso en mayor medida que en Brasil, India y China. Sólo hay que pensar cómo llegar a ellos.

P: ¿Y cuál es su pronóstico respecto a China, Rusia u Oriente Medio? 

R: Los países del Golfo, Rusia y todavía China tienen posibilidades y buenas perspectivas de negocio para la industria del lujo. En cambio, Brasil no está teniendo el crecimiento esperado e India todavía es un mercado muy flojo. No obstante, hay que ir con cuidado con pensar en los países emergentes como mercados independientes, yo apuesto más por planear por ciudades. Cada urbe es distinta y el lujo debe tenerlo en cuenta.

P: Ustedes fueron de los primeros en apostar por China, luego Rusia, México…y ahora África, ¿Qué han visto en el continente y cuáles son sus planes en él? 

R: De momento África tiene una cifra de personas de alto poder adquisitivo muy baja, por lo que hay que entrar en ese pequeño círculo. De este modo, cuando esa cifra evolucione y crezca, ya estaremos posicionados como marca.

P: Italia es un referente en el segmento del lujo, en el que España no consigue tener una fuerte penetración. ¿Qué hacemos mal en España? 

R: No creo que hagáis nada mal, la cuestión es que Francia e Italia tienen muchas marcas de lujo y España tiene pocas. España es el país de Mango, de Zara…entonces la gente no viene a comprar lujo, sino que viene a otras cosas: pasar el tiempo libre, visitar la ciudad, etc. Aunque si se encuentran tiendas de lujo comprarán. Yo creo que la clave es darle tiempo al consumidor.

P: Zegna es un ejemplo paradigmático de empresa familiar. ¿Cuáles son las claves para una buena gestión en una empresa de este perfil? 

R: La unidad familiar es la más importante. Una familia unida hace una empresa fuerte y viceversa. Tener una visión e ir con disciplina a por ella y seguirla pensando en el futuro es básico.