Back Stage

Furor en el hipermercado: ¿puede el súper ganar a Primark?

Verduras, congelados, productos de limpieza y ropa. La moda vive su particular furor en el supermercado, y, con precio, volumen y conveniencia bajo el brazo, busca hacerse un hueco en la parte de la pirámide de la que todos huyen.  ¿Serán los únicos en mirar de frente al rival que todos quieren evitar, Primark?

Iria P. Gestal / Pilar Riaño

2 jul 2018 - 05:00

Furor en el hipermercado: ¿y si el súper es el próximo rey del ‘low cost’?

 

 

Una gran casa familiar decorada para la Navidad. Heidi Klum abre la puerta, enfundada en un abrigo de pelo granate y cargada de bolsas. La top model alemana vuelve a aparecer en la siguiente escena con un vestido negro de cóctel y, poco después, con otro de lentejuelas. Hasta la mitad del anuncio, el espectador no descubre que no se trata de publicidad de una firma de lujo, sino de un titán de los supermercados. “Descubre la última colección de Heidi Klum para Lidl: falda a 10,99 euros, sandalias de plataforma por 14,99 euros”.

 

La ropa no es un fenómeno nuevo en los hipermercados de Europa y Estados Unidos. Junto a las manzanas, la lejía y las cervezas, hace décadas que en los lineales se vende también ropa interior, camisetas y mucha moda infantil. Los súper e hipermercados son grandes, eficientes y tienen más experiencia que nadie en la guerra del margen. El volumen y la cuota lo tienen, pero, ¿hay hueco para ellos en el competido negocio de la moda? ¿Pueden ser Carrefour, Lidl o Tesco los próximos grandes reyes del low cost?

 

El contexto es, a priori, hostil para este segmento. En Europa, la irrupción de Primark (propiedad del grupo de gran consumo AB Foods) y la durísima guerra de precios han forzado a otros grupos de gran distribución a escalar en la pirámide y subir su posicionamiento para escapar de una batalla perdida.

 

Pero la estampida de la parte baja de la moda ha dejado un hueco libre y los supermercados han visto una oportunidad para redoblar su ofensiva en el sector y comerse ese pedazo del pastel. Lo hacen, además, mirando de frente al competidor al que todos quieren evitar, Primark, con quien comparten su origen en el gran consumo y décadas de expertise gestionando márgenes mucho más pequeños que los de la moda y productos todavía más perecederos que la ropa.

 

 

 

 

Desde sus inicios, el textil forma parte de la oferta de los hipermercados, ya que es parte de su propuesta de valor: una gama amplísima de productos de equipamiento para el hogar y a precios muy competitivos porque manejan un gran volumen. La ropa, en particular artículos básicos como la moda deportiva, íntima e infantil, es entonces una commodity que complementa esa oferta de frescos, secos, droguería y bazar.

 

“Ese es el triunfo del hipermercado; pero en la década de los noventa, entraron en juego los discounters, fundamentalmente el modelo alemán, con Lidl y Aldi a la cabeza, lo que provocó una reacción enorme por parte de Mercadona, que transformó el modelo de supermercado que venía existiendo con la marca blanca como punta de lanza”, apunta José Ignacio Caballero, experto en gran consumo.

 

Fue también Lidl quien abrió el camino en España a la moda en los supermercados. “La reflexión es que si tú ya vienes a mi tienda a hacer la compra habitual, yo puedo elevar el ticket medio con otro tipo de artículos, como el textil”, subraya. Como con todos sus productos de no alimentación, Lidl comienza a vender moda con in and outs, es decir, tiradas de pocas unidades por referencia que vende hasta que se agotan, con mucha actividad promocional, para motivar la compra por impulso.

 

 

 

 

Por el momento, Lidl es todavía uno de los pocos supermercados en Europa que cuenta con oferta textil. Mercadona ha salido de esa guerra, aunque en el pasado contó con oferta de calcetería, pero grupos como Eroski o Caprabo podrían ser los siguientes. “El monedero de los consumidores es finito, quien antes cope ese hueco, mejor posicionado estará”, resume Lluís Miracle, experto en retail.

 

“Los supermercados son los mejor posicionados; desde la crisis, se ha producido un boom de la compra en proximidad y el hipermercado ha perdido fuelle a favor de un concepto cercano, donde puedes hacer una compra suficientemente amplia, aunque con menos surtido, con menor gasto promedio pero más frecuentemente”, subraya Caballero.

 

Los súpers vienen de márgenes mucho más bajos y todo aquello que sea un producto con más margen les ayuda a generar tráfico, notoriedad de marca y dar un servicio general al cliente”, subraya un ejecutivo del sector de la moda.

 

Pero mientras en el resto del mundo los súper e hipermercados veían el textil como una commodity, en Reino Unido comenzó a desarrollarse, ya en la década de los noventa, una oferta de moda en los retailers de gran consumo con marca, comunicación propia de las firmas especializadas y oferta más allá de los básicos. De esta forma, este tipo de operadores ocuparon antes que nadie la parte baja de la pirámide y hoy superan en cuota de mercado a muchos retailers especializados.

 

 

 

 

El pionero fue el grupo de hipermercados Asda, que en 1989 fichó a uno de los pesos pesados del retail en el país, George Davies, para abordar este segmento, seducido por los grandes márgenes que aportaba en comparación con la alimentación.

 

Davies había sido el fundador de Next, uno de los mayores grupos de distribución de moda de Reino Unido, y creó para la cadena de hipermercados una marca con la que abordar este segmento siguiendo las mismas reglas que los especializados: con un nombre propio, George at Asda, su propio equipo de diseño e incluso una pequeña red de tiendas independientes.

 

Davies abandonó Asda en 2000, después de que el grupo pasara a manos de Walmart. Para entonces George facturaba ya 600 millones de libras y otros operadores del sector como Tesco o Sainsbury’s se habían sumado también a la batalla por la moda. Tras su salida de Asda, el ejecutivo fichó por Marks&Spencer, donde fue el responsable del lanzamiento de Per Una, una marca de moda femenina que revitalizó la oferta textil del grupo y le permitió atraer de nuevo a las clientas más jóvenes.

 

 

 

Precio y conveniencia, las bazas de los súpers

Sólo en España, 16,3 millones de personas compran cada año moda en supers e hípers.  ¿Qué es lo que ofrece este canal para poder plantarle cara a Primark? “La propuesta de valor se puede resumir en una división, en la que en el numerador están las características técnicas del producto y la emoción, y en el denominador el precio, la incomunicación y la inseguridad”, resume Javier de Ribera, experto en retail con una amplia trayectoria en el negocio de la moda.

 

“La mayoría de los súpers no construyen marca en el textil, con lo que se descarta de la ecuación la parte emocional, y no hay inseguridad porque forma parte de un grupo conocido”, añade el experto. En cuanto a la incomodidad, el aporte es positivo, ya que son retailers que cuentan con una amplia capilaridad y donde el cliente acudiría de todas formas, aunque no fuera para comprar moda. “Te quedan las características técnicas y el precio, que es imbatible”, añade.

 

De hecho, su experiencia en la guerra de precios, que nació precisamente en los lineales de los súpers, es una de sus mayores bazas. En campañas como la vuelta al cole, las batallas por quién lo vende más barato han reducido el precio psicológico de artículos como los chándales infantiles. Con todo, la mayoría de expertos coinciden en que, para los súpers, el precio en el textil no es tan importante como en otras categorías. “La percepción de imagen de precio se genera con la leche o el aceite, los productos de máxima rotación, pero después no necesitas producto extraordinariamente barato, porque ya tienes la imagen de buen precio”, señala Caballero. 

 

Se trata del mismo modelo por el que Amazon puede ser una amenaza para el sector: precio, volumen y conveniencia. “Es una compra cómoda, rápida, muy pensada para toda la familia; en Reino Unido la oferta también es un atractivo, aunque en España, donde hay operadores muy fuertes de fast fashion, todavía no compiten por la tendencia”, apunta Maureen Hinton, directora global de investigación de la consultora británica Global Data.

 

 

 

 

¿Quién compra en el súper?

El retrato robot del comprador de moda en el súper e híper en España también tiene sus particularidades: es poco frecuente, masculino y familiar. “La compra de moda en los híper y supermercados se caracteriza por ser una compra ocasional: los compradores de moda en este canal compran cuatro veces al año en él”, explican desde la consultora de estudios de mercado Kantar Worldpanel.

 

Sin embargo, aunque la compra es menos frecuente, en cada visita se adquieren más artículos en la cesta, 2,5 prendas de promedio, frente a las 2,2 de media en el resto de canales. Esto es debido tanto a que las visitas son menos habituales como a que el precio unitario es menor, de 7,3 euros, la mitad que en el conjunto del sector.  “Algunas de estas particularidades están muy relacionadas con algunos de los drivers que mueven la compra en este canal, como la compra de interiores, o un foco muy familiar”, subrayan desde la empresa de estudios de mercado.

 

Por categorías, el íntimo es el claro ganador: el 59% de las prendas de ropa compradas en los híper y supermercados son interiores. Este canal también es un destino clave para el textil hogar, que copa uno de cada diez artículos de moda que se venden en retailers de gran consumo.

 

En cuanto al tipo de cliente, la compra de moda en híper y supermercados es mayoritariamente familiar y, a diferencia de otros canales, los distintos destinatarios tienen una relevancia similar. De cada cien prendas que se compran en grandes superficies y supermercados, 23 son para niños de hasta catorce años, 36 para mujeres y 37 para hombres, lo que contrasta con la mayor relevancia que tiene la mujer en la moda en su conjunto.

 

Se trata, además, de un consumidor maduro: los compradores de 55 años o más concentran el 42% de las ventas de ropa en súper e hipermercados. Desde Kantar Worldpanel también apuntan a que, a diferencia de otros canales, híper y supermercados “son más cercanos al hombre como comprador, pues el 35% de las compras de moda en este canal las realizan ellos”. 

 

De los básicos de Walmart a la moda de Sainsbury

Aunque la moda viaja mejor que la alimentación (donde no hay ningún gran operador global), son pocos los grupos de gran consumo que han exportado su oferta de moda fuera de sus fronteras locales. En cada mercado, las particularidades de los hábitos de consumo tanto en moda como en alimentación han dado lugar a modelos diferentes, también en lo que se refiere a su oferta textil. En Estados Unidos, las grandes superficies son el destino de compras por excelencia, también en moda, donde los básicos reinan en la oferta fuera y dentro del supermercado.

 

“En Nueva York y las otras grandes ciudades, hay mucha oferta de retail, pero para todo el resto del país, Walmart es el epicentro del comercio”, asegura Sever García, de la consultora estadounidense SGN Group.  De hecho, aunque Amazon amenaza con quitarle el trono, Walmart es hoy el mayor distribuidor de moda de Estados Unidos, con una cuota del 8,6%, muy por delante del 4,8% de Target o del 4,1% de Macys.

 

Más allá de Walmart, en el país existen otros conceptos que no son tan comunes en Europa y que tienen una cuota muy importante en el sector textil, como las macro convenience stores y los retailers off price. Todos se engloban en el concepto big-box store, establecimientos de grandes superficies que, o bien distribuyen todo tipo de artículos secos (por lo que suelen clasificarse como grandes almacenes), o bien están especializados en una categoría de producto, o venden también alimentación (donde se engloba Walmart y que es lo más similar al formato europeo de hipermercado).

 

 

 

 

Target es un ejemplo de los segundos: está especializado en moda y tiene precio de hipermercado, pero muy poca alimentación. Si la América media compra en Walmart, en Target compra el americano más trendy, con algo más de poder adquisitivo, aunque el precio unitario es también muy bajo. 

 

También se ha lanzado a la conquista de la moda Costco, que ha entrado tímidamente en España pero que es el segundo mayor retailer de Estados Unidos, sólo por detrás de Walmart, y el séptimo mayor distribuidor de moda en el país.

 

Su modelo, poco extendido en España, es el de un club de compras que por 36 euros anuales, da acceso a más de 15.000 metros cuadrados de superficie en los que se pueden encontrar desde alimentación hasta electrodomésticos, centros auditivos o incluso gasolineras. La oferta la completan otros retailers con precios y formatos comerciales similares a los hipermercados pero sin alimentación, como las cadenas de descuento TJ Maxx, Ross o Kmart, o grupos de grandes almacenes como Kohl’s.

 

 

 

 

El modelo es muy diferente en Reino Unido, donde los hipermercados han apostado más por desarrollar sus propias marcas de moda con campañas y merchandising similares a las de las cadenas especializadas. Siguiendo la estela de Asda, que abrió el camino, también han apostado por el sector grupos como Tesco, con F&F, o Sainsbury, con Tu.

 

Aunque sólo Asda y Tesco se cuelan en el ránking global de mayores distribuidores de moda del país, tienen un peso importante entre los operadores low cost, donde Primark reina por un estrecho margen seguido por George, con 2.100 millones de libras de facturación en el sector en 2015. Tesco y Sainsbury se cuelan en séptima y octava posición, muy cerca de H&M y Matalan.

 

“El sector del retail en Reino Unido y, en particular, el de moda, ha estado muy centrado en productos low cost, lo que propició que los supermercados ocuparan este espacio”, subraya Petah Marian, editora senior de retail insights de WGSN. Pero la competencia en la parte baja de la pirámide se ha avivado en los últimos años en el país: según GlobalData Retail, Primark podría sobrepasar a Next como el segundo mayor retailer de moda del país.

 

Marks&Spencer permanece a la cabeza, pero operadores discount como Aldi o Lidl están ganando terreno, fruto también de que parte del tráfico se está desplazando a estos operadores. En 2017, Lidl superó a Waitrose como el séptimo mayor hipermercado del país, con una cuota de mercado del 5,2%, ganando terreno a los llamados big four: Tesco, Sainsbury’s, Asda y Morrison, todos ellos con una importante oferta de moda.

 

Más moda para captar tráfico

En este contexto competitivo y con el margen en el punto de mira, los supermercados están reforzando cada vez más su apuesta por la moda. “Ahora la compra es casual, vas a por manzanas y de paso equipas a los niños, pero si quieren convertirse en un destino de moda tienen que invertir en ello”, explica Maureen Hinton, de GlobalData.

 

Ejemplo de ello son Carrefour, con su marca Tex, o Lidl, que ha firmado alianzas con marcas como Custo Barcelona o celebrities como Heidi Klum para reforzarse en la mente del consumidor como un lugar donde comprar moda. “Aliarse con marcas y retailers le da credibilidad al súper en el negocio de la moda y ayuda a superar las barreras que el cliente pueda tener en un principio”, apunta un experto de retail. Algunas cadenas han ido un paso más allá, lanzando gamas más premium, como la británica Sainsbury con Tu.

 

“En un entorno competitivo, para tener éxito hay que trabajar muy bien las palancas de diferenciación, y en este sentido es necesario trabajar la marca”, apunta un ejecutivo del sector de la moda. “Sólo hay que fijarse en el caso de Hipercor, por ejemplo, que a pesar de estar de capa caída ha decidido dar nombre a su línea de moda para posicionarse, hacer tiendas más interesantes y captar tráfico; las promociones de alimentación están bien, pero no puedes hacer un Black Friday de naranjas”, añade.

 

Pero competir en el negocio de la moda supone también un cambio en la oferta, combinando los básicos baratos con productos de mayor tendencia y componente moda, aunque eso complica las operaciones y obliga a dar más independencia a esta categoría dentro de la estructura de las compañías.

 

 

 

 

Margen, margen, margen

Desde el punto de vista de las operaciones, los supermercados ya han ganado la partida antes de empezarla: llevan años luchando con márgenes mucho más pequeños  que las marcas y cadenas y su logística y política de compras es más eficiente que la de la mayoría de empresas de moda.

 

Los súpers gestionan sus compras de textil prácticamente igual que lo hace un grupo de gran distribución como Inditex. Aunque existen pequeñas diferencias según la compañía, tal y como explica un proveedor español de este tipo de empresas, el modelo más “profesionalizado” es el de Carrefour. “No son más exigentes en precio que cualquier grupo de gran distribución: si estás en precio, lo que buscan es confianza y credibilidad”, señala otro  proveedor español, que trabaja para Carrefour en prendas técnicas deportivas.

 

El grupo francés cuenta con un equipo de diseñadores y compradores que se encargan del área textil. La compañía desarrolla colecciones propias, cuya producción encarga a terceros. Según esta misma fuente, el 95% de la producción se lleva a cabo en Asia y se gestiona a través de las diferentes centrales de compras del grupo, en China o India. “Desde el Rana Plaza, Carrefour se ha retirado un poco de Bangladesh y ahora deriva más producción a China, India, Pakistán o, incluso, Vietnam”, explica.

 

 

 

 

Mientras el volumen de la gran distribución hace que cadenas como Zara deban recurrir a interproveedores que se encargan del diseño y la producción, el peso de este tipo de compras en el caso de Carrefour se sitúa alrededor del 10%.  Sin embargo, en Estados Unidos  y Reino Unido existen grandes grupos  como Cherokee o Milords especializados en desarrollar líneas de producto para supermercados.

 

Por otro lado, a pesar de la apuesta por la tendencia que parecen estar llevando a cabo súpers e hípers, en el caso de Carrefour las series cortas producidas en cercanía tienen poca importancia y se realizan, en su mayoría en Turquía.  También Sainsbury y Lidl han comenzado a trabajar con proveedores en este país para agilizar sus tiempos. Según fuentes cercanas a la empresa, el grupo francés realiza compras independientes por cada país, si bien los básicos (desde ropa interior hasta camisetas) se compran de forma conjunta para conseguir volumen.

 

El más difícil todavía llega cuando los supermercados empiezan a introducir productos con un diseño un poco más elaborado y próximo a las tendencias. Carrefour, ya cuando era Continente, deshizo las dos temporadas, y a lo largo de la campaña va introduciendo nuevas cápsulas progresivamente. Este cambio ha implicado que los hípers integren el textil in house, con equipos de expertos para gestionar las particularidades del sector.

 

 

 

 

“El textil y el bazar en general tienen ciclos muy diferentes de diseño, compra y ventas que la alimentación que requieren una gran inversión”, señala otro ejecutivo. Carrefour, por ejemplo, tiene en España su centro neurálgico para su negocio europeo  de moda, con Beatriz González al frente.

 

Con todo, estas grandes superficies continúan comprando a grandes volúmenes, y no tienen la capacidad de reacción del fast fashion, por lo que las cápsulas se diseñan y producen antes del inicio de la temporada y se van soltando poco a poco para dar sensación de novedad.

“Ese es el equilibrio imprescindible, combinar las fuentes de aprovisionamiento, las de básicos, con menos margen, y las de moda, que tienen más margen pero a veces se producen en proximidad; en ese equilibrio está la diferencia entre quienes ganan dinero y quienes no”, sentencia Caballero.

 

A eso se suma otro hándicap, más intangible, de la propia sensibilidad de la moda, que Amazon está compensando con el uso del big data. Los súpers tienen esos datos desde hace mucho más tiempo que el gigante estadounidense, pero la mayoría de expertos coinciden en que todavía no los explotan lo suficiente. “Si consiguen combinar sus equipos de diseño con la inteligencia artificial y el uso de esos datos, que les dicen todo sobre nosotros, son imparables”, apunta Miracle.

 

 

 

 

Desde el punto de vista de la logística, también supone un reto introducirse con fuerza en el negocio de la moda. Los supermercados operan con centros de distribución automatizados para preparar y enviar palés multiproducto a las tiendas, además de centros específicos enfocados a frío. Pero si dan el salto a la moda incluyendo, por ejemplo, prenda colgada, este sistema no siempre es válido.

 

La mejor solución para la logística del textil en los supermercados grandes sería enfocar un nuevo centro de distribución solamente al textil, con zonas separadas y automatizadas de prenda colgada y doblada, empezando con un carrusel para poder rellenar las cajas”, apunta Jaume Hugas, profesor de Esade y experto en logística.

 

En el último eslabón de la cadena de valor, la distribución, los súpers también llevan las de ganar: cuentan con una amplísima penetración territorial, aunque limitada por lo general a uno o dos países. Para crear marca y competir en el high street, el siguiente paso natural sería abrir establecimientos dedicados sólo a sus líneas de moda, pero los experimentos en este sentido no siempre han tenido los resultados esperados.

 

Hay ejemplos de éxito, como Asda, que ha abierto tiendas de George fuera y dentro de Reino Unido, o Tesco, que ha hecho lo mismo con F&F, pero la mayoría no se lo plantean por el impacto que tiene en el margen. Loblaw, por ejemplo, el mayor supermercado de Canadá, lo intentó con su marca Joe Fresh, con la que llegó a abrir tiendas en la Quinta Avenida de Nueva York, pero dio marcha atrás por falta de rentabilidad. “Las cuentas no salen: necesitas un volumen tan alto y el coste de abrir una tienda es demasiado alto”, subraya Hinton. En España, los súpers buscan espacio en el centro de las ciudades, dejando de lado las afueras. Sin embargo, ninguno de ellos ha entrado todavía en el corazón de una ciudad española con su oferta textil.

 

Online, la batalla pendiente

El gran reto de los supermercados en el negocio de la moda puede ser también su gran oportunidad: el ecommerce. Con Amazon pisándole los talones con una propuesta de valor similar, adaptarse al online es una cuestión de vida o muerte. Pero vender a través de la Red es complejo cuando los márgenes son tan pequeños (Primark lleva años resistiéndose por esa misma razón) y las estructuras logísticas de la mayoría de supermercados están todavía pensadas para el canal físico: con cientos de centros de distribución en base a las tiendas, no a la población, pero sin los fulfillment centers necesarios para cubrir el canal online.

 

El 9 de julio, Tesco cerró Tesco Direct, su plataforma de ecommerce dedicada a productos de no alimentación que lanzó en 2006, por falta de rentabilidad. Según el grupo británico, fue imposible soportar los costes de los pedidos y el márketing online. “Dedicar un solo canal a la moda reduce la compra por impulso que se produce cuando el motivo original de la visita es la compra de alimentación”, explican desde la división de investigación del grupo Fung.

 

Walmart, el que más cerca siente el aliento de Amazon, ya ha comenzado a tomar posiciones a golpe de chequera: se ha hecho con Jet.com por 3.300 millones de dólares, con el pure player de moda masculina Bonobos por 310 millones de dólares y se alió con el titán chino Jd.com, con quien ya ha comenzado a testar diferentes fórmulas de sinergias.

 

 

 

 

Amazon, por su parte, adquirió el grupo de supermercados de gama alta Whole Foods por 13.700 millones de euros para reforzarse en alimentación e integrar un big data que dice mucho de los consumidores estadounidenses. El grupo también se ha aliado con varios operadores del brick para mejorar y ampliar sus servicios de entrega con opciones como el click and collect.  “¿Quién nos dice que no acabaremos recogiendo polos de Lacoste en centros de Eroski? Es una forma de atraer tráfico para el supermercado y ganar posicionamiento en moda, mientras que al retailer le permite acceder a una amplísima red de distribución para agilizar sus entregas online”, subraya Miracle. 

 

La entrada de los titanes del ecommerce en el negocio de los supermercados también supone una presión para la innovación en el punto de venta. “La gran transformación de los supermercados se producirá en las tiendas: tienen que mejorar la experiencia de compra siguiendo los pasos de Hema (el súper de Alibaba), 7Fresh (de JD.com) o Amazon Go, con robots que faciliten la compra y la búsqueda de nuevos productos y la eliminación de todas las cajas de pago”, apunta Hugas.

 

Hace cincuenta años, parecía impensable que la moda pudiera venderse fuera del canal multimarca. Hace treinta, los gurús defendían que era imposible vender ropa online. Los súpers tienen estructura, datos, eficiencia y, cada vez más, marca, para pelear en el low cost de la moda. Pero ante sí tienen el reto de entender las reglas del sector y atraer a sus tiendas a clientes que busquen más que fruta, aceite y detergente.