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24 Abr 201808:49

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Eraldo Poletto (Furla): “La moda se ha vuelto muy conservadora: se ha centrado en sí misma y no en qué necesita el consumidor”

Eraldo Poletto es el consejero delegado de Furla, compañía a la que se incorporó en 2012...
16 Feb 2016 — 04:45
Iria P. Gestal
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Eraldo Poletto es el consejero delegado de Furla, compañía a la que se incorporó en 2012 para capitanear su expansión internacional. Tres años después, la abandonó para incorporarse a Alfred Dunhill, propiedad del grupo Richemont, como consejero delegado. Sin embargo, Furla lo rescató doce meses después para impulsar de nuevo sus ventas, que se han duplicado en los últimos cinco años. El directivo asegura que el mercado premium está en constante crecimiento, aunque opina que “la industria se ha vuelto muy conservadora y se ha centrado en sí misma en lugar de en crear nuevas necesidades para el cliente”.

 

Pregunta: Hoy se habla mucho del segmento premium. ¿Es Furla una marca premium, aspiracional o de lujo accesible?

Respuesta: No me gusta la palabra aspiracional, porque personalmente no entiendo exactamente qué significa. Prefiero premium, porque se refiere al lujo accesible. Furla toma prestado del lujo la creatividad, la calidad, la artesanía, la experiencia de compra… pero con una buena relación calidad-precio.

 

P.: Con la crisis, el mercado del lujo ha crecido mucho, y también las compañías de moda a precio más bajo. ¿Esto ha reducido el mercado de firmas de gama media y medio alta, como Furla?

R.: Creo que el cliente ahora se mueve del lujo, al fast fashion, al segmento premium. Furla se beneficia de una clase media que está creciendo, tanto de gente que ya no puede permitirse comprar lujo tan a menudo como de gente que se está haciendo más rica.

 

P.: Según el último estudio elaborado por la consultora Bain&Co, el mercado del calzado de gama media y alta no para de crecer, mientras que los bolsos, especialmente los del segmento premium, ya no avanzan tan rápido. ¿Lo han percibido en Furla?

R.: Creo que siempre hay espacio para una marca o una compañía que tenga claro cuáles son su misión y sus valores, da igual si hace bolsos o zapatos. En el último año hemos crecido un 23% por superficie comparable, así que podría decirse que nadamos a contracorriente.

 

P.: Furla fabrica la mayoría de sus bolsos en Italia, con materias primas italianas. ¿Qué papel tiene el made in hoy en día en el sector?

R.: En el caso del made in Italy, no se trata sólo del lugar de donde provienen los productos, es más bien un mindset, que hace referencia a una creatividad particular. En nuestro caso, fabricar en Italia nos permite trabajar de manera muy cercana con las fábricas y los proveedores y eso agiliza y enriquece el proceso.

 

P.: ¿Cómo es el consumidor español, en comparación con el italiano?

R.: Creo que son muy parecidos, aunque es cierto que España tiene marcas locales muy fuertes, como Zara y Mango. Zara y Mango han entrenado muy bien a los consumidores a entender una correcta relación calidad-precio. Los consumidores son más capaces de evaluar bien la oferta y, en un sentido, son más exigentes. Además, la distribución es muy diferente. En España hay dos grandes entidades, las cadenas y El Corte Inglés. En cambio, en Italia está más fragmentada, con mucho multimarca local.

 

P.: En España se ha hablado mucho de la crisis del multimarca, que llegó a copar el 60% del mercado, ¿es un canal por el que Furla continúa apostando?

R.: En España, nuestro aliado clave es El Corte Inglés. Creo que es un momento difícil para las tiendas multimarca, a no ser que tengan una oferta muy a la moda o que estén muy conectadas al consumidor local.

 

P.: El año pasado, mientras muchas marcas de lujo replanteaban su presencia en China y Rusia, Furla abrió flagship stores en Hong Kong y Moscú. ¿No le dan miedo estos mercados?

R.: No me dan miedo esos mercados, pero claro que tengo miedo cada día, es parte de hacer negocios. Yo veo las dificultades como oportunidades. Nuestro negocio en China está creciendo mucho porque también está aumentando la clase media y el conocimiento de marca.

 

“Los consumidores están buscando productos que sean muy bonitos en términos de diseño y creatividad y que, al mismo tiempo, tengan un precio adecuado” 

 

P.: ¿Y en Rusia?

R.: Antes, los rusos viajaban mucho, de hecho eran la primera nacionalidad en nuestra tienda de Milán. Ahora, en cambio, gastan más en su propio país, lo que nos da la oportunidad de desarrollarnos más en el mercado ruso. Es verdad que los tipos de cambio se están moviendo mucho y la situación económica es a veces esquizofrénica, pero para nosotros supone una gran oportunidad de abrir tiendas en buenas localizaciones en Rusia, que quizás no teníamos hace dos años. Intento ser (y esto es una terminología que tomo prestada del New York Times), conscientemente agresivo, aunque pueda sonar algo contradictorio.

 

P.: Cuando comenzaron a operar en China, de la mano del grupo Li&Fung, explicaron que sus planes pasaban por abrir un centenar de tiendas. ¿Sigue en pie esta expansión?

R.: Ahora mismo tenemos 59 tiendas en el conjunto de China. Es cierto que originalmente teníamos planes más agresivos, pero en 2015 tomamos la decisión de no volvernos locos abriendo tiendas y, en cambio, abrir en las localizaciones adecuadas y mejorar el desempeño de las que ya teníamos, y parece que está funcionando, porque el año pasado crecimos a doble dígito.

 

P.: Al margen de los mencionados, ¿en qué mercados están centrando su expansión?

R.: Nos centramos en el cliente, y el cliente está viajando por todas partes. Por supuesto, el cliente asiático (chino, malasio, indonesio…) es muy importante para nosotros, pero no compran en sus países, sino en Estados Unidos, Japón o Italia. En nuestra tienda de Milán, el 60% de nuestras ventas son a extranjeros. Claro que es una tienda italiana, pero los clientes no son italianos.

 

P.: Muchas firmas de lujo han retardado mucho su salto al ecommerce y las redes sociales. ¿Cómo se puede mantener la exclusividad en el entorno digital que es, por definición, masivo?

R.: Creo firmemente en el mundo digital, en el ecommerce y en las redes sociales. En Europa a veces se habla de ello como si fuera un fenómeno nuevo pero, en Estados Unidos nos llevan casi veinte años de ventaja. Es un tren al que hay que subirse: vivimos en un mundo digital, y la marca también tiene que estar ahí, o desaparecerá. Además, el consumidor debe de ser libre y comprar donde quiera, ya sea en tiendas físicas, online, o en grandes almacenes.

 

P.: Hace un par de semanas se anunció su acuerdo con Pomellato para el desarrollo de una línea de relojes. ¿Contemplan poner en marcha nuevas líneas de negocio?

R.: Nuestra idea es encontrar el mejor socio en las categorías en las que no somos expertos, como hacemos con De Rigo en óptica y ahora con Morellato en relojería. Nuestro próximo paso es fragancias y perfumes.

 

“La moda se ha vuelto muy conservadora: se ha centrado mucho en sí misma en lugar de pensar cómo crear nuevas necesidades y en lo que necesita el consumidor"

 

P.: Marc Jacobs ha anunciado que reduciría los precios de una parte de su colección. ¿Las marcas de moda low cost están presionando a la baja en este aspecto?

R.: Marc Jacobs está actuando de una forma muy inteligente. Primero cerraron la segunda línea, Marc by Marc Jacobs, que era el precio de entrada con artículos que rondaban los 200 euros. Ahora están creando una colección más orientada al lujo, de una manera combinando las dos líneas. Esto confirma que los consumidores están buscando productos que sean muy bonitos en términos de diseño y creatividad y que, al mismo tiempo, tengan un precio adecuado.

 

P.: Algunos expertos han apuntado recientemente que la falta de innovación es precisamente la causa de la ralentización de ventas en algunas firmas estadounidenses del segmento premium como Coach o Michael Kors. ¿Está de acuerdo?

R.: Las marcas europeas competimos en el segmento premium con las estadounidenses. Ellos son extraordinarios en algunos aspectos: tienen una enorme masa crítica, dinero, son fuertes en márketing y en retail. Nuestra fortaleza está más en el producto, la creatividad y la innovación. Mi objetivo es combinar algo de Estados Unidos, en términos de ser un retailer y fuertes en márketing pero, al mismo tiempo, mantener nuestra alma italiana en términos de creatividad. Creo que la moda se ha vuelto muy conservadora, se ha centrado mucho en sí misma en lugar de pensar cómo crear nuevas necesidades y en lo que necesita el consumidor. 

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