¿En el epicentro? El consumidor

Todo parece indicar, si nos centramos en la evolución de las principales magnitudes macro, en la evolución positiva del consumo y de sus perspectivas (como muestra la mejora del índice de confianza del consumidor), que la industria de la moda está entrando en una nueva etapa dejando atrás momentos marcados por cierre de tiendas, forzadas operaciones corporativas y de refinanciación y dolorosas reestructuraciones. Esta nueva etapa llega condicionada por múltiples factores, como la evolución demográfica, la aceleración tecnológica y la hiperconectividad, que han devuelto al consumidor al epicentro de la agenda de los directivos del sector planteando decisivos desafíos que marcarán su hoja de ruta en este 2015 y en los próximos años.

La industria está directamente expuesta a la evolución de las tendencias y tipologías de consumidor. Hoy es fundamental conocer, además de lo que el consumidor compra, el motivo por el que lo hace, cómo, dónde y con qué frecuencia, y de ese análisis surgen nuevos segmentos a considerar, como los lowxury, healthy&fit o share&feel, o la necesidad de evaluar la influencia del creciente peso de los países emergentes en el consumo global.

A todo ello se suma un momento disruptivo en la tecnología. La penetración de Internet y la irrupción masiva de los smartphones han acelerado la digitalización del consumidor y han multiplicado exponencialmente su capacidad de conectividad. Este nuevo consumidor digital e hiperconectado valora hoy más que nunca la inmediatez y un mayor grado de personalización en el servicio y en la oferta. Ha dejado de ser sujeto pasivo y el control de la experiencia de compra ha pasado a sus manos.

En este contexto, la disyuntiva entre lo online y lo offline se ha visto claramente superada por la necesidad de redefinir un modelo de relación con el consumidor que vaya más allá y rompa las barreras existentes entre lo virtual y lo físico. Ante un consumidor omnicanal, quien quiera seguir compitiendo deberá estar donde este esté, compatibilizando e integrando actividades online y offline, de acuerdo con estrategias de márketing adaptadas para cada segmento de consumidores, optimizando su experiencia global y gestionando la fijación del precio de forma dinámica (dynamic pricing) para así maximizar su rentabilidad.

Esta nueva realidad obliga a redefinir el papel que deben jugar los espacios físicos: puntos de venta (visión tradicional), showrooms (espacio experimental donde se construya y/o refuerce los valores de marca o donde se personalicen opciones de producto), logísticos (puntos de recogida o devolución de producto) o integral (todos los anteriores).

Redefinir el modelo relacional con el consumidor implica un proceso de transformación que va más allá del ámbito comercial. Es un cambio cultural que afecta de forma global a toda la organización, incluso al modelo de negocio.

Por ello, es fundamental acompañarlo de una reflexión estratégica sobre los liderazgos organizativos, el talento interno, los sistemas de evaluación y de retribución, las oportunidades de colaboración con terceros, la redefinición de procesos clave de negocio y los sistemas de gestión de riesgos. El alcance de los cambios dependerá del mercado objetivo, de los recursos disponibles, de la voluntad de liderazgo y del apetito al riesgo.

Antonio Ibañez es director de Daemon Quest-Deloitte y Pedro Rodrigo es socio de Deloitte