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19 Oct 202109:55

El Mapa de la Moda 2018 (I): Los gigantes de la gran distribución mundial

El negocio de la distribución global de moda cierra un ejercicio convulso con movimientos en el ránking de los titanes del sector en el mundo. 
24 May 2018 — 04:57
I. P. Gestal / P. Riaño
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Por séptimo año consecutivo, Modaes.es pone en marcha la serie El Mapa de la Moda. Durante doce semanas, El Mapa de la Moda analizará cuáles son los principales operadores del mundo del negocio de la moda y cómo han evolucionado en el último año.
 
 Quién lidera el negocio del deporte? ¿Y el infantil? ¿Qué grupos han sufrido las mayores caídas? ¿Ha pesado demasiado la divisa? ¿Cómo han impactado los recortes en la red de tiendas?
  
Segmentado por sectores, El Mapa de la Moda es un documento de consulta para los empresarios, directivos y profesionales del negocio de la moda y de sus sectores auxiliares.
 
Cada capítulo figurará en Modaes.es como un artículo de análisis, para más tarde pasar a formar parte de un Dossier de consulta disponible en Modaes.es.  

 


El Mapa de la Moda (I): Los gigantes de la gran distribución mundial

 

 

El negocio de la distribución global de moda cierra un ejercicio convulso con movimientos en el ránking. Los titanes han continuado ajustando sus estructuras, sus carteras y sus redes comerciales y afinando sus estrategias para hacer frente al nuevo escenario. Mientras algunos se han quedado por el camino, otros han logrado defender su posición en el negocio global de la moda.

 

El top five de la gran distribución de moda se mantiene sin variación, aunque Fast Retailing ha vuelto a agrandar su distancia con Gap y H&M. El grupo sueco, para el cual 2017 fue “decepcionante”, mantuvo la plata en el ejercicio, aunque perdió fuelle. Primark fue el protagonista del mayor avance del año, escalando hasta la séptima posición y batiendo a PVH y C&A pese a que la divisa jugó en su contra. El grupo holandés, en cambio, perdió posiciones en plena reestructuración hasta quedarse a la cola de la tabla, sólo superando a Bestseller.

 

 

Inditex, en el oro sin rival a la vista


 

“Cinco años después, podemos decir que Inditex está preparada para afrontar el futuro”. Así se expresó Pablo Isla, presidente de Inditex, en la presentación de resultados del ejercicio 2017. La empresa ha completado un plan de transformación para adaptarse al nuevo escenario de la industria de la moda y ha revalidado su posición como el mayor grupo del mundo de distribución de moda.

 

En el ejercicio 2012, la compañía propietaria de Zara inició una adaptación progresiva de su estrategia. Además de reestructurar su red de tiendas, la empresa ha implantado tecnología Rfid en todas sus cadenas para acompañar a su enfoque integrado de tiendas físicas y online. En total, la compañía ha llevado a cabo 1.046 cierres desde 2012, algunos de los cuales han supuesto la apertura de nuevas tiendas.

 

En 2017, Inditex bajó la persiana de 341 tiendas, su máximo en los últimos cinco años, y puso en marcha otros 524 establecimientos. A cierre del ejercicio, la empresa operaba con 7.475 tiendas en 93 países del mundo. En paralelo, la Red continuó ganando importancia en su negocio y, por primera vez en su historia, la empresa ha desvelado en 2017 el peso de sus ventas online, un canal con el que generó 2.534 millones de euros el año pasado, un 10% de su facturación.

 

El debilitamiento del margen es otro de los puntos destacables en el último ejercicio de Inditex. Desde 2011, Inditex ha reducido, año tras año, su margen bruto y en 2017 se situó en  el 56,3%, frente al 87% de 2016. Inditex culpa a la moneda de la caída, si bien los analistas insisten en el impacto del aumento del negocio online.

 

La sostenibilidad se mantiene como otro de los ejes de la estrategia del grupo con el close the loop y el desarrollo de nuevos materiales como protagonistas de 2017, un año en que Inditex  ha creado la figura de número dos de Pablo Isla, ocupada por Carlos Crespo, nuevo director general de operaciones.

 

 

 

 

 

H&M, un año para olvidar en plena transformación

 

 

H&M es una de las víctimas, declaradas, del cambio de modelo de la industria de la moda. Aunque se mantiene como el segundo mayor grupo del mundo de distribución de moda, en 2018 el grupo ha admitido que atraviesa un bache “en un contexto de transformación del sector”, tal y como afirmó Karl-Johan Persson, consejero delegado del grupo, tras la presentación de resultados del ejercicio 2017.

 

La compañía ha sufrido en 2017 las consecuencias de la transformación de su modelo. El grupo finalizó el año con un crecimiento de sólo el 4% y un retroceso del 13% en su resultado neto. Producto, tecnología y canales de distribución son los elementos a los que está atacando el grupo, apostando por el lanzamiento de nuevas cadenas (la última de ellas Arket), la introducción de tecnología analítica y la redefinición de su red de distribución.

 

H&M ha puesto en marcha un plan de “optimización” de su red de tiendas para adaptarse al impacto de la digitalización. En 2017, la empresa abrió 479 nuevas tiendas y cerró 91. En paralelo, el grupo acelera su presencia online, tanto a través de sus propias plataformas como de terceros, como Tmall.

 

Igual que Inditex, el grupo sueco ha desvelado el alcance de su negocio online. Las ventas a través de la Red de H&M ascendieron en 2017 a 29.000 millones de coronas suecas (3.893 millones de euros), lo que representa el 13% del negocio total y el 22% del beneficio. Las previsiones de H&M pasan por que copen al menos el 25% en 2018.

 

Los resultados del último ejercicio han provocado que algunos inversores cuestionen a Karl-Johan Persson como consejero delegado. El presidente del grupo, Stefan Persson, salió en defensa de su hijo y de todo el cuadro directivo. “No es serio” pedir dimisiones cuando el grupo continúa creciendo en todo el mundo, afirmó Stefan Persson, que en 2018 ha reafirmado su compromiso con la empresa y ha vuelto a elevar su peso en el accionariado.

 

 

 

 

 

Fast Retailing, en el bronce de la moda (aún lejos de Inditex)


 

Fast Retailing ha dejado de mencionar su meta de convertirse en el mayor grupo de distribución de moda del mundo en 2020, pero se aferra al bronce. La matriz de Uniqlo ha agrandado la distancia con Gap (a quien superó hace dos años gracias a los tipos de cambio) y se consolida en la tercera posición de la lista.

 

El año pasado, la compañía volvió a apoyar su desarrollo en la expansión internacional, especialmente con su cadena Uniqlo, que copa el 81% de la facturación. Las ventas en el extranjero de este concepto casi se duplicaron, al tiempo que las pérdidas de Estados Unidos se redujeron y Europa se mantuvo rentable. La empresa prevé que, de cara a cierre de este ejercicio, la facturación internacional de Uniqlo supere a la de Japón por primera vez en la historia.

Igual que sus rivales en la clasificación, Fast Retailing también tiene la digitalización en el centro de su estrategia. El año pasado, la compañía puso en marcha el proyecto Ariake Project, con la intención de convertirse en una “empresa de retail para el consumidor digital”, según subrayó su consejero delegado, Tadashi Yanai. El proyecto impacta principalmente de puertas para dentro e incluye desde cambios en los procesos corporativos hasta la creación de un nuevo marco para mejorar la transparencia entre la sede, las oficinas regionales y las tiendas.

 

En pleno proceso de cambio, Fast Retailing se enfrenta, además, al que previsiblemente será el último ejercicio sin Tadashi Yanai. Aunque inicialmente el directivo aseguró que abandonaría la presidencia en 2019, poco después recalcó que “no tiene planes de retirarse”, evitando concretar la fecha de su salida.

 

 

 

 

 

Gap, en eterna reestructuración con Old Navy al timón

 

Gap continúa inmersa en un proceso de reestructuración que parece no tener fin. En el último ejercicio, el grupo ha continuado encogiendo su red y simplificando su estructura para reducir costes. Los resultados de 2017 fueron relativamente buenos, ya que la empresa incrementó su beneficio por primera vez desde 2014, pero hay trampa: el resultado neto se vio beneficiado por el cobro de una indemnización por el incendio de uno de sus almacenes el año anterior. Las ventas, por su parte, crecieron un tímido 2,2%.

 

La empresa también ha reorganizado su estrategia y ha decidido centrar sus esfuerzos en la que es ya su principal cadena por volumen de ventas: Old Navy. En el marco de esta estrategia, el grupo anunció a finales de 2017 el cierre de 200 tiendas de Gap y Banana Republic en los próximos tres años y la apertura de 270 nuevos establecimientos de Old Navy y Athleta.

 

El objetivo de la marca pasa por que Old Navy supere los 10.000 millones de dólares en tres años y Athleta, especializada en moda deportiva, capitalice el boom del athleisure y bata la barrera de los mil millones de dólares en el mismo periodo.

 

Prueba de este cambio en las prioridades es que, si Gap solía encabezar las cuentas anuales del grupo, en las correspondientes a 2017 la compañía estadounidense comenzaba el repaso a sus resultados hablando de Old Navy.

 

“Estamos posicionando la empresa para crecer a largo plazo”, aseguró Terri List-Stoll, director financiero de Gap. En el contexto de esta reorganización, la compañía también decidió el pasado marzo echar el cierre a Weddington Way, la start up especializada en distribución online de vestidos de novia y fiesta que había comprado sólo un año antes.

 

 

 

 

 

L Brands, el quinto, pero penalizado por sus alas de ángel

 

El dueño de Victoria’s Secret se aferra al top five pese a no lograr remontar su resultado neto. El grupo cerró 2017 con una caída del 15% de su resultado neto, hasta 983 millones de dólares (804,7 millones de euros). Sin embargo, el beneficio por acción estuvo por encima de lo estimado por los analistas, lo que permitió que la acción retomara el impulso tras caer a mínimos en seis años en agosto, coincidiendo con la presentación de los resultados semestrales.

 

Victoria’s Secret volvió a lastrar la evolución del grupo. La firma, que continúa copando algo menos de la mitad de las ventas, encogió su facturación un 8%. Durante el ejercicio, la cadena continuó reorganizando su red comercial con 22 cierres y quince aperturas en Norteamérica. Además, la compañía decidió discontinuar su línea de baño y ropa, lo que tuvo un impacto de cinco puntos porcentuales en la evolución de las ventas comparables.

 

La mayoría de los analistas estadounidenses subrayaron que, pese a que la evolución había sido mejor de lo esperado, la compañía está perdiendo la batalla frente a los pure players y a otros operadores especializados muy fuertes en Estados Unidos, como Aerie, propiedad de American Eagle Outfitters.

 

En cambio, L Brands continúa cosechando buenos resultados con Bath&Body Works, su línea de cosmética, que elevó sus ventas comparables un 5% en el último ejercicio.

 

 

 

 

 

VF, un año discreto para volver a crecer

 

 

VF Corporation cierra un año de compraventas discretas. Después de insistir, durante la presentación de resultados de 2016, que las operaciones corporativas continuaban siendo su máxima prioridad, el grupo ha cerrado un nuevo ejercicio sin las grandes compras que reclamaban los analistas.

 

El grupo se ha centrado en ajustar ligeramente su cartera, con la venta del negocio de Nautica a Authentic Brands (operación cerrada tras el cierre del ejercicio) y el impulso de sus marcas más importantes como Vans, Wrangler y Timberland.

 

La empresa sí culminó una compra, aunque muy discreta: VF se hizo con la compañía de vestuario laboral Williamson-Dickie, en la que supuso su mayor operación corporativa desde la compra en 2011 de Timberland. Algunos analistas apuntaron durante el ejercicio a que Puma, Lululemon o incluso Abercrombie&Fitch podrían ser buenos candidatos para VF, aunque ninguna de esas operaciones se realizó.

 

La empresa puso así fin a tres ejercicios consecutivos de caída de las ventas y cerró 2017 con un crecimiento del 7%. Excluyendo la compra de Williamson-Dickie, la facturación de la compañía se elevó un 5%.

 

VF también comunicó una nueva estrategia de crecimiento basada en impulsar su negocio dirigido al consumidor final y el online y aumentar las inversiones directas en Asia, con el foco puesto en China.

 

 

 

 

 

 

Primark, escalando en el ránking sin ecommerce a la vista

 

 

Primark continúa avanzando en el ránking apoyado en el low cost, aunque por el camino el margen se resienta. La compañía, que sigue sin tener el ecommerce en su hoja de ruta, desafió el año pasado la mala evolución de sus compatriotas británicos y volvió a elevar tanto su facturación como su beneficio.

 

La empresa continuó apoyando su crecimiento en las aperturas, con treinta nuevas tiendas en 2016 que sumaron 1,5 millones de metros cuadrados a la superficie comercial total de la compañía.

 

La cadena, propiedad de AB Foods, volvió a optar por no repercutir en el consumidor el impacto del aumento de costes por la debilidad de la libra esterlina frente al dólar, lo que debilitó el margen bruto de la empresa hasta el 10,4%, frente al 11,6% del año anterior.

 

Además, Primark continuó virando su estrategia en Estados Unidos, apostando por establecimientos de menor tamaño, mientras en Europa continúa centrándose en las grandes superficies. La compañía amplió su flagship en Boston pero redujo el de tres de sus tiendas ya existentes en el país para “mejorar la eficiencia y adaptarnos a las diferentes necesidades del consumidor estadounidense”. El grupo también cerró su primer ejercicio en el mercado italiano, que evolucionó “mejor de lo previsto”.

 

 

 


 

PVH, otro año para rejuvenecer Calvin Klein

 

 

Colocar de nuevo a Calvin Klein y Tommy Hilfiger en el top of mind de los consumidores más jóvenes. Ese es el objetivo de PVH, que quiere evitar que sus dos marcas estrella sigan el mismo camino de otros iconos estadounidenses como Ralph Lauren, con marca y resultados a la baja.

 

Tras el fichaje de Raf Simons como director creativo de Calvin Klein, la marca renovó su identidad y lanzó nuevas campañas protagonizadas por iconos juveniles como Justin Bieber o la familia Kardashian. A escala global, las ventas parecen acompañar a la marca en su nueva etapa, con un alza del 10% en 2017, aunque en Norteamérica las ventas comparables continúan en descenso.

 

Tommy Hilfiger, por su parte, cerró su primer ejercicio completo tras adquirir su negocio en China con un ascenso del 11% y una subida por superficie comparable del 8% fuera de Norteamérica y del 3% en su mercado local. Además, la empresa cambió el nombre de su línea de denim a Tommy Jeans con el objetivo de impulsar las ventas de esta división a doble dígito hasta 2020.

 

La empresa, según destacó su consejero delegado en la presentación de resultados, continúa invirtiendo en las “áreas que sufren un mayor impacto del cambio de dinámicas en la industria: el crecimiento del digital, la importancia de tener una cadena de valor responsable y el compromiso de seducir al consumidor”.

 

PVH también siguió firmando acuerdos con socios estratégicos: cedió a Pearless la licencia de moda masculina de Tommy Hilfiger y confió a Delta Galil la fabricación y distribución de ropa interior de su línea de moda íntima infantil en Estados Unidos.

 

 

 

 

 

C&A, cierres y despidos para una posible venta

 

 

Ejercicio de cambios para uno de los titanes más opacos del ránking. El grupo europeo C&A, que continúa en manos de la familia fundadora, cerró un año complejo marcado por la reestructuración de la red de tiendas y la reorganización de su cúpula en Europa, culminando, a principios de 2018, con una posible venta a un grupo chino de inversores.

 

La compañía comenzó 2017 con el anuncio de 23 cierres y 300 despidos en el mercado español, uno de sus principales territorios europeos. El ajuste supuso el cierre de uno de cada cinco puntos de venta en el país, en el que opera desde hace 35 años.

 

Casi de manera simultánea, los ajustes llegaron también a Alemania y Bélgica, donde recortó 160 y sesenta puestos de trabajo, respectivamente. El grupo explicó que la decisión se tomó con el propósito de ganar eficiencia y reducir la estructura de costes. En otros mercados, como el francés, C&A también ajustó su red comercial, con el cierre de trece establecimientos.

 

En plena reestructuración, que supuso además la introducción de un nuevo concepto de tienda y el aumento de la inversión en el canal online, C&A reorganizó su cúpula en Europa tras la salida de su director general, responsable financiero y director de operaciones para la región.

 

Por primera vez en su historia, el grupo recurrió a un ejecutivo externo, Alain Caparros, para pilotar el mercado europeo, que siempre había estado dirigido por un Brenninkmeijer.

Saneada la red comercial y reducidos los costes con un plan de ajuste y despidos, la compañía se encuentra ahora en negociaciones con un grupo de inversores de China, bien para desprenderse del 100% de su negocio o para llegar a un acuerdo con el que impulsar el desarrollo en el país de la empresa.

 

 

 

 

 

Bestseller, nueva estructura para seguir creciendo

 

Bestseller cierra un ejercicio convulso. Mientras su propietario, Anders Holch Povlsen, continuó sacando la chequera con compras como la del bróker Numis o los grandes almacenes Jenners, el grupo danés siguió los pasos de sus rivales internacionales con relevos, reorganización de la cartera y cambios en la estructura.

 

La compañía forma parte desde el año pasado de Heartland, un nuevo hólding creado por Povlsen para separar sus inversiones de manera que “Bestseller pueda mantener el foco en su negocio principal”. De esta manera, el grupo pasó a formar parte de Bestseller United, una división del hólding que agrupa todas las inversiones en moda del magnate nórdico.

 

Además, el grupo también vivió cambios de puertas para dentro. La compañía decidió simplificar la estructura de Jack&Jones, una de sus mayores marcas, y unificar toda su gestión en un único equipo, lo que supuso setenta despidos.

 

En paralelo, Bestseller continuó apostando por el desarrollo in house para abordar nuevos segmentos: entró en infantil con Only, lanzó una marca premium, Postyr, e independizó Noisy May para captar al consumidor millennial.

 

La compañía también llevó a cabo cambios en su equipo directivo, con la incorporación de un nuevo director financiero y un nuevo responsable para Vero Moda y el ascenso de Andrés Contreras a responsable para todo el mercado norteamericano.

 

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