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18 Ene 202119:59

Doug Stephens (Retail Prophet): “La rentabilidad de la tienda debe mirarse fuera de sus cuatro paredes”

Stephens es uno de los mayores gurús de retail del mundo. El experto, al frente de la consultora Retail Prophet, pronostica que las tiendas no morirán, pero tendrán que cambiar para sobrevivir.

22 Ene 2018 — 04:50
L. Molina
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 “Amazon no es un retailer, su máxima es el análisis de datos”

 

 

Doug Stephens es una de las voces más respetadas dentro de la industria del retail en Estados Unidos y a escala global. El ejecutivo trabajó durante más de veinte años en el sector, ocupando cargos directivos  en varios grupos estadounidenses. Stephens es autor de dos libros sobre la materia: The Retail Revival: Re-Imagining Business for the New Age of Consumerism y Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World. El gurú del retail ha trabajado en proyectos para gigantes como Walmart, Google, Disney, BMW, Coca-Cola e Intel, entre otros. Además, colabora asiduamente con medios de comunicación como The New York Times, Bloomberg o BBC.

 

Pregunta: ¿El retail está muerto?

Respuesta: No. Se encuentra en una transición histórica. La economía ha pasado en los últimos treinta años de un modelo basado en la escasez de productos, marcas e información a otro en el cual el problema del consumidor es la enorme cantidad de opciones disponibles. La actitud de los clientes ante el retail también ha cambiado: ya no esperan a que los retailers les proporcionen información para comprar. Ahora la obtienen por sí mismos y tienen más poder que nunca. La tecnología está transformando la relación entre los dispositivos y las tiendas.

 

P.: ¿De qué forma?

R.: Lo que está ocurriendo en el mercado no se reduce a una ecuación binaria en la que a medida que el ecommerce crece, las tiendas físicas cierran. Al contrario, conforme el comercio online aumenta, la naturaleza de los establecimientos cambiará. El media terminará convirtiéndose en la tienda tal y como la conocemos.

 

P.: ¿En qué sentido?

R.: Cualquier dispositivo, ya sea una smart tv, un smartphone o mi automóvil y hogar conectados, permitirá hacer las transacciones de compra. Ya no serán meros instrumentos para invitar a la gente a los puntos de venta, sino que el propio medio será la tienda. Por ello, los establecimientos físicos se están convirtiendo en un canal de comunicación en el que las marcas pueden ofrecer experiencias más poderosas para sus consumidores que el visualizar un video en Facebook o ver un anuncio en una revista.

 

P.: Grupos como Macy’s han cerrado decenas de centros. ¿Estados Unidos tiene demasiadas tiendas?

R.: Sí. Estados Unidos está sobresaturado de retail: la proporción de superficie comercial en el país duplica la de Canadá y quintuplica la de muchos países europeos. El mercado estadounidense tiene una cantidad tremenda de ladrillo por persona, más del que necesita. En paralelo, aún medimos la productividad de las tiendas con criterios como las ventas o el margen bruto por metro cuadrado. Métricas idénticas a las que utilizábamos hace cincuenta años. No tiene ningún sentido, especialmente cuando sabemos que el cliente puede entrar en un establecimiento hoy, salir con las manos vacías y realizar un pedido online en el mismo retailer al día siguiente. Hay que adoptar nuevas herramientas para medir la productividad de los espacios físicos.

 

 

 

 

P.: Se habla de la tienda como centro de la experiencia. ¿Podría definir en una frase qué significa?

R.: Ofrecer a los clientes una experiencia que simplemente no puedan encontrar en ningún otro lugar. La cuestión que debe plantearse uno mismo como vendedor es: ¿le estoy proporcionando a mis consumidores algo para ver o realizar en mi establecimiento que no puedan hacer desde el sofá de casa con su portátil o su tableta? Si la respuesta es no, tiene un problema. Debe hacer algo para crear una experiencia que incite al cliente a acudir a su establecimiento.

 

P.: Otro escenario es que las tiendas físicas se conviertan en meras estaciones de recogida de pedidos online. ¿Es una posibilidad para el futuro?  

R.: Depende de su posicionamiento como retailer. Divido el mercado en dos tipos de empresas, ambas con posibilidades de ganar tirón en el futuro. A las primeras las he bautizado como super high-utility experience retailers, porque basan su negocio en criterios de comodidad como el poder comprar las veinticuatro horas del día o realizar pedidos online y recogerlos en tiendas físicas. En resumen, ofrecer una tremenda facilidad para el shopping. Al otro lado del espectro se sitúan los high-fidelity retailers, compañías de las cuales el cliente espera un servicio muy personalizado, productos únicos y una experiencia de compra enriquecedora y memorable, ya sea física u online.

 

P.: ¿Podría citar ejemplos de compañías que lo están haciendo bien para cada tipo de retail?

R.: Apple y Amazon. A pesar de que ambos venden productos tecnológicos, las dos empresas son radicalmente opuestas. Apple ofrece una experiencia de compra más enriquecedora, que le permite probar los artículos por sí mismo y consultar con un empleado cualquier duda, todo ello en un entorno muy cool. Con Amazon resulta difícil hablar con un humano (risas), pero puede adquirir a cualquier hora y, siendo usario premium, recibirlo en casa en veinticuatro horas. La premisa de Amazon siempre ha sido ofrecer la mayor variedad de productos posible con el máximo grado de facilidad, mientras que Apple actúa de manera muy distinta.

 

 

 

 

P.: Convertidas en centros de experiencia, las tiendas probablemente venderán menos. ¿Serán rentables en este escenario?

R.: Sí. Hay que empezar a observar la rentabilidad de las tiendas fuera de sus cuatro paredes. En el terreno físico, se suele categorizar como día improductivo aquel en el que ninguna persona que ha entrado por la puerta se ha llevado un producto bajo el brazo. No obstante, debemos aceptar que cualquier individuo puede entrar en una tienda, disfrutar de una experiencia genial con una marca y no comprar nada en aquel momento. Pero luego irá a casa y, tal vez, adquiera algo una semana, un mes o un año después.

 

P.: ¿Las tiendas deberían ser responsabilidad del equipo de márketing en lugar del departamento comercial?

R.: No hay ninguna razón por la que se deba escoger entre uno u otro. El departamento de márketing puede echar una mano con la creación del concepto y el imaginario de la experiencia que tendrá lugar en su seno, mientras que la realización y medición de dichas experiencias recaiga en el departamento de operaciones.

 

P.: ¿Por qué hay pure players como Zalando y Amazon abriendo tiendas físicas?

R.: Estuve hace poco en unas de las conocidas librerías de Amazon en Seattle y, francamente, el término bookstore es bastante engañoso. Sin duda, se trata de una tienda que alberga libros, pero una vez dentro resulta obvio que la intención de Amazon está focalizada en vender sus propios smartphones, tabletas y, sobre todo, Amazon Echo. Por otra parte, hubo dos razones que motivaron la compra de Whole Foods.

 

 

P.: ¿Cuáles son?

R.: La primera es que la comprade alimentos proporciona una cantidad tremenda de datos acerca de los consumidores. Lo que meten en la cesta permite saber si el cliente tiene hijos, la etnia a la que pertenece e incluso si se preocupa por su salud o no. La recolección de toda esta información le servirá a Amazon para comercializar de manera más acertada todo tipo de productos, en base a lo que aprenda de los carritos de la compra de sus usuarios. El segundo instigador para la compra de Whole Foods fue la distribución. Uno de los mayores lastres para la rentabilidad de Amazon es la última milla. La red comercial de Whole Foods le proporciona de golpe más de cuatrocientas estaciones de recogida de pedidos online.

 

 

 

 

P.: Muchos operadores de moda están abriendo flagship stores de gran envergadura. ¿El tamaño es fundamental en las tiendas?

R.: Antes de que cualquier compañía conciba el tamaño de un nuevo establecimiento, debe considerar qué oportunidades para explorar e interactuar con productos se brinda a los consumidores y cuánto personal necesita en el punto de venta para asistir a los clientes. Hasta que no responda estas preguntas, ninguna empresa puede precisar si una tienda requiere 500 metros cuadrados o 2.000 metros cuadrados de superficie.

 

P.: En Estados Unidos se habla de apocalipsis del retail. ¿Llegará esta crisis a Europa?

R.: No será tan dramática como en el mercado estadounidense. Europa tiene una cantidad de retail por cápita mucho más baja. Además, en términos generales, los consumidores europeos tienden a comprar menos y muestran una menor inclinación por el consumismo. Europa no experimentará una crisis del mismo grado que la estadounidense.

 

P.: ¿Por qué se ha aliado Google con Walmart en Estados Unidos?

R.: Walmart ha reconocido algo en Amazon que muchos otros grupos todavía no han detectado: no es sólo un retailer, sino una compañía basada en el data, innovadora, tecnológica… y que, por mera casualidad, también vende productos. Amazon afronta cualquier reto desde un planteamiento basado en el análisis de datos, lo cual lo hace especialmente peligroso. Walmart ha asumido que debe colaborar con un grupo tecnológico para combatir a Amazon de manera efectiva.

 

 

 

 

P.: Amazon no es un retailer pero su objetivo fundamental es vender… ¿Cómo se encaja eso?

R.: Amazon no es un retailer first, sino que su máxima es el análisis de datos y la innovación tecnológica. Vendiendo productos obtiene sólo una porción pequeña del dinero que ingresa. Los servicios de Amazon para terceras empresas representan cerca de un 9% de sus ventas, pero alrededor de un 50% de su beneficio.

 

P.: ¿Podría citar tecnologías o herramientas para el punto de venta físico en las cuáles invertiría?

R.: Offline analytics. Se trata de un conjunto de tecnologías que trata de descifrar el comportamiento del consumidor en espacios físicos. Las offline analytics darán respuesta a cómo circula el cliente por el establecimiento; con qué objetos interactúa y cuáles ignora; cuánto tiempo permanece en el punto de venta y, lo más importante, cómo podemos seguirle la pista una vez abandona la tienda e interactúa con la marca a través de un canal distinto. Cómo podemos conectar esas dos experiencias será lo que impulse a las empresas a invertir en tecnologías como el video analytics, mobile ID tracking o herramientas de reconocimiento facial. Todo aquello que permita interpretar la actuación humana.

 

P.: ¿Y alguna tecnología que terminará por desaparecer?

R.: Los teléfonos móviles de hoy desaparecerán. No usaremos dispositivos móviles accionados por las manos. También creo que la noción de página web como lugar en el que hacer click en elementos mediante un cursor para comprar artículos se desvanecerá. En el futuro, dichas acciones serán activadas mediante la voz o bien será la propia tecnología la que reconozca por sí misma lo que requerimos. La naturaleza de cualquier interacción en Internet cambiará.      

 

 

 

 

P.: ¿El sector de la moda está un paso por delante o por detrás en cuanto a innovación en retail?

R.: Está más de un paso por detrás. El sector de la moda está muy centrado en el producto, demasiado preocupado por las últimas tendencias y muy poco inquieto por crear formas únicas, entretenidas y memorables para que la gente compre.

 

P.: Se habla mucho del big data pero asociado al ecommerce. ¿No es big data lo que hace Zara en sus tiendas físicas?

R.: Totalmente. Me sorprende la cantidad de tiempo, esfuerzo y dinero que las marcas destinan a intentar comprender el comportamiento del consumidor en el terreno online, cuando ahí está tan solo una porción pequeña de su base de clientes. Mientras tanto, cada día cientos de miles de consumidores visitan sus tiendas físicas y, en muchos casos, ni tan siquiera se enteran porque no queda rastro alguno. La mayoría de esa información se pierde.

 

P.: ¿El negocio de la moda siempre necesitará una tienda física?  

R.: No. El desarrollo de tecnologías incipientes de escaneo corporal, que le dirán al consumidor que si gasta el número 43 en las Air One de Nike deberá comprar un 44 del modelo Superstar de Adidas, las hará prescindibles. A medida que los consumidores confíen cada vez más en estas aplicaciones, los retailers lo tendrán muy fácil para vender online, con una ratio de devoluciones mínima y sin la necesidad de operar en el canal físico. La elección de abrir tiendas físicas estará basada estrictamente en la función que debe desempeñar más allá de la venta. 

 

P.: Imagine que gana la lotería y quiere invertir en moda. ¿Se decantaría por una start up online y disruptiva o por una marca con legado que quiere expandirse mediante tiendas físicas?

R.: El legado puede ser una bendición o un lastre. Para algunas personas significa que hay una historia interesante tras la marca, lo perciben como un garante de calidad y generador de confianza. En cambio, otras lo consideran como algo antiguo, decrépito. Estaría más dispuesto a invertir en una empresa que tiene legado si es flexible en su actitud hacia el mercado y está abierta a integrar nuevas tecnologías. En el caso de una start up, solamente pondría mi dinero si tuviese la certeza de que además de aportar una novedad al mercado también está cambiando o elevando la experiencia del consumidor de manera significativa. Hace unos años se decía que las plataformas de ventas flash eran el futuro del retail, y ahora prácticamente se han extinguido.

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