De comercial a gestor 360: los nuevos deberes del responsable de expansión

La moda, una de las industrias más globalizadas del mundo, se enfrenta al reto de redefinir los ejes de su internacionalización tras la crisis el Covid-19. La pandemia, que ha cambiado el tablero de juego, obliga al sector a redibujar sus estrategias. De la mano de Adyen, Modaes.es analiza las claves de la nueva mirada internacional, con mercados al alza y a la baja, un auge de la localidad, la búsqueda de menos riesgo y, sobre todo, la explosión del online, en el centro.

Insight: Internacionalización, redibujar estrategias 

Diversificar, adaptarse a las nuevas demandas del cliente, apostar por el mejor canal, cambiar el enfoque de negocio, establecer alianzas con partners locales y confiar en perfiles más profesionalizados y visión analítica. Pero, por encima de todo, internacionalizarse para sobrevivir en un mercado cambiado por la pandemia. Son algunas de las lecciones planteadas por directivos y empresarios de varias compañías españolas del sector de la moda en un debate organizado por Modaes.es, de la mano de Adyen, en torno a las nuevas estrategias en torno a la internacionalización de la moda.

La primera gran conclusión es que la internacionalización continúa siendo clave. Fue uno de los fenómenos que permitió a la moda española salir a flote durante la Gran Recesión, que castigó particularmente a la economía española, pero que en el año de la pandemia no tuvo el mismo efecto porque también fue global. Paralizar la expansión y el repliegue marcaron la agenda en 2020 de buena parte de las empresas del sector, pero la internacionalización no ha desaparecido ni mucho menos de la agenda. Ahora bien, con nuevas fórmulas y baremos.

“La internacionalización es vital a todos los efectos, y tras la pandemia continúa siendo muy importante para les empresas, porque cuantos más mercados tengas, mejor”, opina Roser Ramos, directora general de Condor, cuyas ventas internacionales han aumentado en el último año. “La internacionalización equivale a diversificación, y debe ser vista desde el punto de vista de las tiendas, el canal wholesale y los proveedores”, sostiene Clemente Cebrián, cofundador de El Ganso.

Coincide en ello Paco Sánchez, director general de Lola Casademunt: “antes era algo que teníamos encima de la mesa por pura ambición, pero ahora lo que hay que hacer es diversificar, tener un producto global y, sobre todo, tener claro cómo llegar a cada país”. Para Juan Jurado, director de operaciones de Silbon, la internacionalización es clave para aspirar a ser una compañía de volumen. “Los nuevos mercados hacen crecer, pero si te quedas en España, tienes un tope”, argumenta. 

Esta realidad se conjuga sin embargo con un entorno marcado por la situación económica y del propio sector en el que la prudencia y el análisis se imponen a los crecimientos oportunistas. Diversificación de canales, control de cobros y tecnología se imponen como el nuevo normal en una internacionalización menos liderada por perfiles comerciales y más por profesionales con capacidad analítica.

“Nosotros, ahora, vamos con pies de plomo, porque llegamos a estar en catorce países, pero tuvimos que cerrar en muchos, y ahora estamos en siete”, explica. Cebrián, que apela a la prudencia, defiende que es importante entrar en un mercado con una posición sólida y con una buena estrategia definida, porque “una mala entrada puede ser peligrosa y costar mucho dinero”. 

Jordi Balsells, director de estrategia de canales de Desigual, señala por su parte por la importancia de diversificar también en canales de distribución. “Donde hemos diversificado más es donde hemos tenido las herramientas para continuar compitiendo, mientras que en los países donde hemos ido con sólo un canal, por muy presentes que estuviéramos, no era suficiente”, apunta el directivo. “La internacionalización es importante, pero, evidentemente, con más canales y con más digital”, sentencia. 

Juan José Llorente, country manager de Adyen en España y Portugal, advierte por su parte que “abrirse a un nuevo mercado en el que no te conocen no supone solamente inversión, sino también promoción y saber cuál es el payback de hacerlo en el canal físico”.

“Para entrar en un nuevo mercado, hay que definir bien la estrategia, porque una mala entrada puede ser peligrosa y costar mucho dinero”, sostiene Clemente Cebrián

Genoveva Escala, directora general de Bonnet à Pompon, añade que la pandemia ha introducido la necesidad de invertir en herramientas tecnológicas y de software para obtener y optimizar información. “Al no haber ferias ni showrooms, teníamos una falta de datos a escala internacional que nos llevó a reorientar nuestra estrategia hacia sectores que te proveen de más información”, explica la ejecutiva.

En un año en el que el mercado offline quedó totalmente paralizado, las empresas debieron buscar otras métricas y fórmulas para barajar opciones, y el canal online se convirtió en en gran suministrador de ventas y de información. “Al final, tienes una información que sabes que está sesgada porque es sólo digital”, reconoce Dora Casal, directora ejecutiva de Roberto Verino.

Jurado apunta en este sentido que las métricas digitales son muy importantes a la hora de tomar decisiones. “Nos dan ese empujón ante la duda de abrir o no abrir”, argumenta el director de operaciones de Silbon. Para Balsells, “la información digital nos ayuda a tomar decisiones de expansión”, aunque matiza que ambos canales el físico y el online, se refuerzan entre sí.

Roser Ramos (Condor): “El problema de no poder viajar e ir a visitar a nuestro cliente es que no sabemos si acabará pagando”

Pese a la palanca que ha supuesto el canal digital para las compañías a la hora de entrar en nuevos mercados, también ha supuesto un desafío, según la experiencia de Cebrián. “Eres menos dependiente de las tiendas físicas, pero vemos que es un reto estar en un país sólo digitalmente”.

Buscar partners internacionales en tiempos de pandemia es una dificultad añadida para los procesos de internacionalización. “Nosotros escogemos y estudiamos a nuestros socios, y siempre nos pagan por adelantado”, subraya Roser Ramos. “El problema de no poder viajar e ir a visitar a nuestro cliente es que no sabemos si acabará pagando, es un riesgo muy alto”, asegura.

Jordi Balsells coincide en que es más difícil abrirse a nuevos territorios desde la distancia. “Ahora, la forma de generar confianza es a través de videoconferencias, lo que supone una mayor dificultad, especialmente en la búsqueda de nuevos partners”, asegura. La directora ejecutiva de Roberto Verino añade que, en el caso de su compañía, en los nuevos mercados en los que ha entrado “siempre ha sido con contacto previo, que los socios nos hayan venido a buscar a nosotros y, por supuesto, con pago a priori”. 

El pasado 19 de mayo, Modaes.es reunió a través de Zoom a un grupo de ejecutivos del sector para debatir sobre el proceso de internacionalización.

El ‘vacancy’ da pie a nuevas oportunidades

Una de las consecuencias más visibles de la pandemia en la industria de la moda es el ajuste que muchos operadores están implementando a su brick and mortar, mientras tantos otros players han terminado echando el cierre al no ser capaces de hacer frente a la crisis. Ante esto, son muchos los locales comerciales que han quedado vacíos en el último año, generando oportunidades en España y en el extranjero para los operadores del sector.

“Nosotros reubicamos nuestro flagship en Madrid, no sólo por un tema de mejores condiciones en la renta, sino porque además nos venía muy bien a nivel de posicionamiento, ya que nos hemos ubicado en una calle con más tráfico”, detalla la ejecutiva de Bonnet à Pompon. El director general de Lola Casademunt coincide en que el mercado está lleno de oportunidades, aunque argumenta que, por el momento, muchas tiendas continúan desocupadas, “a la espera de un rebote del tráfico”. 

Para Dora Casal, esta situación ha puesto de relieve que “quizás no es tan imprescindible que el flagship esté en la mejor calle”, mientras que, a juicio de Jordi Balsells, ahora es un momento “más de pensar que de crecer”. El ejecutivo señala que, por ejemplo, este es un buen momento para llevar a cabo reformas en las tiendas ya presentes.

En un nuevo escenario de necesidad de presencia internacional pero escasez de recursos, las empresas de moda requieren también de nuevos perfiles para liderar esta estrategia. “Debe ser un ejecutivo con perfil gestor y habilidades de negocio claras, porque ya no sirve abrir en cualquier lugar, y hay que tener muy claro dónde ir y cuál es el país por el que apostar”, argumenta Paco Sánchez.

Jordi Balsells apoya su tesis. “Creo que está teniendo mucho peso la parte analítica y, aunque continuará siendo muy importante entender otras culturas y tener una parte comercial, ahora el análisis es necesario”, apunta. Clemente Cebrián añade, además, que el nuevo ejecutivo debe “tener una visión 360 grados, porque ahora se deben tratar muchos temas, y debe ser una persona comercial que, a la vez, tenga que cerrar muy buenas acuerdos”. 

Para Roser Ramos, el ejecutivo encargado de liderar la expansión internacional de una empresa “debe conocerla muy bien, saber dónde está, qué hace y hasta dónde puede llegar”. La directiva opina que el perfil idóneo es aquél que “tiene una capacidad de convencer y vender, pero también de unir elementos básicos de gestión 360”. Genoveva Escalada está de acuerdo, y manifiesta que “es fundamental que sea una persona que sepa las limitaciones de la empresa y, sobre todo, que sea crítica y realista”. 

Por otro lado, Juan José Llorente añade que el ejecutivo ideal es aquél que también sea analítico en una faceta más digital. “Es necesario que haya un responsable de ecommerce en el mercado internacional, que conozca el cliente y que sepa de digitalización”. El directivo de Adyen concluye que hay empresas que se han hecho un hueco en algunos mercados “por tecnologías muy recientes, escalables e internacionales”.