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24 Nov 201701:16

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Daniel Sevilla (Sevica): “Quien se lleva el gato al agua en Internet es el ‘marketplace’”

El empresario está al frente del operador logístico, que sigue en manos de la familia fundadora y que cuenta con una superficie de almacenaje de más de 20.000 metros cuadrados en las localidades barcelonesas de Viladecans y Gavà.

17 Abr 2017 — 04:44
S. Riera
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Modaes.es aborda los retos del negocio de la logística en España con una serie de entrevistas a profesionales del sector. Cada lunes, Modaes.es publicará distintas conversaciones con empresarios y ejecutivos para analizar y profundizar en las claves de futuro de las operaciones logísticas, que constituyen uno de los pilares del negocio actual de la moda. Cuestiones como el ecommerce, la omnicanalidad, el aprovisonamiento, el diseño o la tecnología son algunas de las claves de futuro a las que se enfrenta esta actividad y que recogerá esta serie, patrocinada por SSI Schaefer.

 

Daniel Sevilla es el consejero delegado del operador logístico Sevica. El empresario es representante de la segunda generación de la familia fundadora. Sevica, con sede en Viladecans (Barcelona) cuenta con una trayectoria de treinta años. El grupo, que empezó su actividad con un pequeño almacén en los bajos de la vivienda familiar, cuenta hoy con una capacidad de almacenaje de más de 20.000 metros cuadrados, con instalaciones en Viladecans y la localidad vecina de Gavà.

 

Pregunta: ¿Hasta qué punto es clave la gestión de las operaciones en el negocio de la moda?

Respuesta: La logística es, al final, el ojo de la marca, el último en tocar la mercancía antes de que llegue a la tienda. Sabe dar el visto bueno a una partida con sólo echar un vistazo. La logística juega además con tiempos cada vez más cortos, agilizando los pasos, además de tener un conocimiento del producto y saber entender cómo funciona su mercado y sus distintos canales.

 

P.: ¿Cómo ha cambiado el ecommerce las reglas del juego?

R.: Lo ha sofisticado todo aún más. El ecommerce pide más eficiencia que el canal de distribución tradicional y todo continúa dependiendo de un único stock.

 

 

P.: ¿Cuál es el principal reto que les plantea la omnicanalidad?

R.: Detrás de cada canal hay una persona que lo gestiona y, al final, nos encontramos con cien unidades y cuatro vendedores. Y el primero que vende se lleva la mercancía.

 

P.: ¿Cómo se soluciona?

R.: Cada marca termina por marcar su prioridad dentro de la omnicanalidad. Hay quien prefiere que la mercancía no falte en el ecommerce, en el multimarca o su propia red de retail.

 

P.: ¿Está el sector preparado para la omnicanalidad?

R.: Lo que estamos observando es que los retailers y las marcas con tienda online venden, pero quien realmente se está llevando el gato al agua en el comercio en Internet son los marketplaces. Se está acostumbrado al consumidor a comprar en estas plataformas con precios más bajos.

 

P.: ¿Y qué cambios implicará esta tendencia en caso de ir a más?

R.: Las marcas continúan reservando sus stocks a sus tiendas online, pero no terminan de tener la rotación esperada. Lo venden entonces a través de un marketplace y, de golpe, se vende todo en uno o dos días. Y todo esto se acrecienta cuando hay un Black Friday. Hay demasiados altibajos y esto es lo realmente complejo de gestionar para dar estabilidad al operador logístico. Es difícil saber cuánto personal necesitas y cuándo lo necesitas.

 

 

P.: ¿Es un tema de gestión?

R.: Sí. Imagínese que estamos en una época valle y, de repente, necesitamos veinte personas para dos días. Para la distribución en tiendas, hay un mayor control. Se trata de ir jugando con ello para encontrar la estabilidad.

 

P.: ¿Las marcas perciben la presión actual sobre la logística?

R.: Estamos todos alineados en el mismo sentido, pero pienso que no le dan la suficiente importancia al beneficio que puede dar la logística al nuevo sistema. Tiene que haber un interfaz para todos porque si no funciona a la perfección no se puede dar al consumidor lo que pide.

 

P.: ¿Y quién paga esta transformación?

R.: Quizá en el futuro sea más costoso comprar por Internet. Hay que visualizar quién hay detrás del click que hace el consumidor desde su casa.

 

P.: Pero el consumidor tampoco parece dispuesto a pagar más por la recepción de los pedidos…

R.: Nadie parece dispuesto a querer pagar más por ello. Al final es un pez que se muerde la cola y termina siendo el operador logístico o la empresa de transporte quien lo sufre. Y será inasumible si la dinámica no cambia. Nos continuará sucediendo que en noviembre, con el Black Friday, se produzca un nuevo pico y seamos incapaces de asumirlo porque este sobrecoste no lo quiere asumir ni la marca, ni el consumidor, ni el operador logístico.

 

 

P.: ¿Hasta qué punto se incrementa también la velocidad?

R.: En el futuro, como consumidores, nos acostumbraremos a comprar por Internet y a querer recibir el pedido al día siguiente. El problema es que, a fecha de hoy, esto es aún demasiado nuevo. Queda todavía mucho por hacer para que esto sea posible. Somos muchas personas las que estamos detrás de las operaciones que hacen posible que el consumidor reciba hoy lo que pidió ayer. En la parte trasera todavía nos queda mucho por hacer y los precios son tan ajustados que cuesta hacerlo.

 

P.: Pero ya hay quien ya ofrece entregas en dos horas…

R.: Para un logístico externo, las entregas en dos o tres horas son impensables. Es imposible tener un equipo en máximos esperando a ver el qué, es imposible tener un equipo estable de grandes dimensiones. Al final, terminas por calcular una plantilla media y jugar con las puntas.

 

P.: ¿Cómo imagina el sector dentro de diez años?

R.: Cada vez más tecnológico. La informática hoy es crucial: no es tan importante la estantería como que la información fluya. Y con los stocks únicos para servir a distintos canales, esto irá a más. Antes, la tienda nos llamaba y nos preguntaba: “¿tenéis la falda verde a topos?” Ahora las conversaciones son: “¿tenéis el código EAN…?” Es necesario tener un control exhaustivo de todas las operaciones y que el sistema hable además todos los idiomas. Y este grado de especialización ya lo tenemos casi todos los operadores.

 

 

P.: ¿Y en estructura empresarial?

R.: Nos van a concentrar los marketplaces. Al final será el propio Amazon, o cualquier otro marketplace, y no las marcas quien nos entregue la mercancía para distribuirla. Se van a comer el mercado.

 

P.: Usted tomó las riendas de un negocio familiar. ¿Hay que haber vivido la logística desde pequeño para entender cómo funciona este sector?

R.: Los inicios de la familia en el negocio, más que en logística, fueron en producto acabado. Mis padres recibían producto a granel, sin botones, sin planchar y sin embolsar, y ellos se encargaban de terminar el proceso para dejarlo en condiciones óptimas para que llegara a la tienda. Éramos intermediarios entre los fabricantes y las marcas, que se encargaban de realizar la logística.

 

P.: ¿Cuándo cambió todo?

 R.: Este sistema cambió con la llegada de producto acabado de China. Entonces empezamos a realizar allí controles de calidad para que fueran las mismas con las que se trabaja antes en España. Las marcas fueron saltándose cada vez más pasos y sólo nos necesitaban para dar el visto bueno a la mercancía antes de enviarla a la tienda.

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