Clemente Gómez de Zamora: “La diferencia entre un buen producto y un producto que se vende está en el envoltorio, en todo lo que es superfluo”

Dos retratos de sus padres decoran el despacho de Clemente Gómez de Zamora, que preside la principal empresa de España de distribución de marcas internacionales: Organización Gómez de Zamora. Recortes de prensa, fotografías del Real Madrid y reconocimientos a su trayectoria profesional, además de zapatos y prendas de ropa, son otros de los objetos decorativos escogidos por este empresario de 64 años que se resiste a abandonar el día a día de la compañía, con la tercera generación ya plenamente incorporada.

“Me gustan las cosas claras, en un mundo que, desgraciadamente, vive de la ambigüedad”, dice Clemente Gómez de Zamora, mientras habla sin tapujos de un sector que se ha visto fuertemente sacudido por la crisis económica. Heredó la empresa de su padre, que, después de siete años en la cárcel tras la Guerra Civil, llegó al negocio de la moda por casualidad: terminó vendiendo maquetas de barcos para una empresa de Menorca llamada Constructo, que fue vendida a Industrias Salinas Sabat, los dueños de los calzoncillos Ocean. “Cuando los calzoncillos eran largos, Ocean sacó los slip, y llamaron a mi padre para que los vendiera. Así empezó mi padre en el textil”, recuerda.

Ahora, Clemente Gómez de Zamora insiste en que la empresa no es suya, ni de sus hijos, sino de sus nietos, y señala que el mayor cambio
del sector ha sido el modo en que consumimos.

Pregunta: Dicen que la primera generación crea la empresa, la segunda la mantiene y la tercera…

Respuesta: La hunde.

P.: ¿Asusta?

R.: No suelo tener miedo a nada. Hago todo lo posible para que no suceda. Pero si pasa… pues habrá pasado. Hay ejemplos muy claros, sobre todo en política. Franco lo dejó todo atado y mire cómo le salió. Carrillo eligió al sucesor y mire lo que pasó. Mis hijos no son como yo.

P.: En la compañía, ¿han realizado un protocolo familiar?

R.: Para nada. No creo en los protocolos. Porque lo que hacen es tratar una empresa con un criterio matemático. No porque la gente vaya a trabajar a Estados Unidos a JP Morgan viene con más conocimiento. Al contrario. Las empresas familiares tienen una cosa que se llama ADN familiar, y si tú no eres capaz de valorar a la gente que lleva veinte años, aunque sea un mozo de almacén, y llegas pensando que esto es la IBM, te llevarás sorpresas. Conozco muchos casos de empresas familiares donde los hijos han sido mandados fuera a estudiar, han vuelto y han destrozado la compañía. En una empresa multinacional, el líder cambia en función de lo que el consejo decide. Pero mi empresa no es mía, ni de mis hijos… es de mis nietos. A mis hijos les digo cada día que tienen la obligación de pasar la batuta a sus hijos. El director general de Gant, por ejemplo, lleva casi cuarenta años conmigo. Por algo será. Nuestra historia siempre ha sido esa: nunca hemos hecho un fichaje por head hunter, siempre ha sido tipo mafia. La hija del portero de la casa donde vivíamos, el hijo del mecánico... eso ha creado un grupo muy leal, muy identificado con los objetivos. Además, el estilo de liderazgo de la empresa está basado en que formar parte de la familia no es un privilegio, es una obligación. Aquí las obligaciones son primero para los que se llaman Gómez de Zamora.

P.: La empresa empezó en los sesenta. ¿Cuál fue la primera marca internacional que distribuyó?

R.: En los sesenta, cuando España todavía estaba bloqueada, mi padre se fue a la Embajada británica porque quería traer firmas inglesas y le hablaron de Kangol. La consiguió y empezamos a importar los sombreros Kangol, que entonces eran para viejas y viejos. Yo tendría catorce años. Mis padres vivían en un chalet alquilado, vaciábamos la piscina y allí hacíamos la clasificación de sombreros para entregar en El Corte Inglés.

P.: ¿Qué es lo que más ha cambiado en el sector de la moda en los últimos años?

R.: Ha cambiado todo. Después de las grandes guerras ha habido un periodo de estabilidad tan grande que el consumo se ha desarrollado a lo bestia. Eso ha hecho crecer cadenas verticales y ha desarrollado el low cost. Y, ahora, el low cost no tiene fondo. Ahora puedes vestirte por 3,5 euros: hoy entre lo bueno y lo malo sólo hay percepción, hay vanidad. Cuando nosotros empezamos, había mucha diferencia entre lo bueno y lo malo. Un coche Kia puede ser tan bueno como un Mercedes: dura, tiene garantía… pero no tiene el status. Hoy en día, a la sociedad la mueve la vanidad.

P.: Entonces, ¿está comparando una camiseta de Primark de dos euros con otra de una marca?

R.: Sí. Con la que usted quiera. Aunque sea una aberración decirlo. La diferencia son horas o minutos de trabajo. No quiero decir nombres, pero conozco marcas que multiplican por veinte el coste de producción. ¿Está justificado? ¡Sí! Por el coste de distribución, por la publicidad, por los alquileres, por la decoración de las tiendas… Cuando ves las cuentas de una marca de lujo y ves un 17% o un 18% de beneficio después de impuestos, a los que estamos en este sector nos parece imposible. ¿Un bolso hecho por un artesano en Ubrique es peor que uno de cualquier marca de lujo? No, pero no es lo mismo llevar ese bolso que uno de una marca. Y eso afecta a todo: a la moda, a la alimentación, a la automoción… El consumo lo manda todo. Estamos en una época en que, para servir al consumo, producimos miles de miles y la mitad acaba en los outlets… Entonces, ¿cuál es el valor de la prenda? ¿El que pago originalmente, el que pago en la misma tienda de rebajas, el que pago en el outlet o el que pone Vente Privee en Internet?

P.: ¿El retail ha cambiado a la moda para siempre?

R.: Vamos tan rápido que ya no sé si el retail es el futuro. Lo que antes eran veinte años ahora son tres. Ahora la tienda que más crece es la de Internet.

P.: ¿Pero ustedes han saltado a la Red, no?

R.: ¡Claro! ¡Es que no nos queda más remedio! La vida hay que irla encuadrando en las circunstancias en que la vives. Dentro de veinte años, a saber.

P.: ¿Qué sería de la moda en España sin El Corte Inglés?

R.: Pues habría crecido de otra forma. Aquí han venido muchos, americanos como Sears o británicos como Marks&Spencer, y han fracasado. Las características del mercado español lo hacen muy difícil. Es un mercado con unos desequilibrios muy grandes: no es lo mismo Cáceres que Barcelona. Si lo comparas con Italia, por ejemplo, se ve claro: el potencial de los pueblos de Cáceres no es tan grande como el de los del Véneto. La capilaridad que hay en Italia ha hecho que La Rinascente, por ejemplo, no haya sido capaz de entrar en España y, ¿qué ha pasado? Que El Corte Inglés se ha extendido en todas partes, en áreas donde, quizás (y eso lo vemos ahora que no hay tanto consumo), no había potencial. Por otro lado, hay que saber adaptarse a los mercados: los americanos llegaron haciendo las cosas a su manera, y El Corte Inglés te devolvía el dinero, aplicaba normas no escritas del país que los americanos no entendían. De ahí la figura de empresas como la nuestra, los distribuidores, que somos traductores de las marcas al mercado. Ahora cada vez hay más marcas que quieren deshacerse de sus filiales y trabajar con empresas como la nuestra.

P.: Es decir, ¿se está produciendo el efecto contrario que al inicio de la crisis?

R.: ¡Claro! A los distribuidores nos daban por muertos, pero, no le diré que tengamos cola, pero ya hemos encontrado varios casos. Porque una filial es un agujero negro, es un empleado tuyo, con lo cual no vive de los resultados. Si van bien, ganan mucho dinero, pero si el consumo cae como ha caído en España, la cosa va mal, porque los costes fijos son altos. La situación actual es como si hubiésemos retrocedido quince años. La gente gana menos que hace tres años, la empresa también. El automóvil lleva seis meses creciendo, pero, ¿cómo? Con cero margen, porque o vendes con descuento o no vendes. Estamos en una situación convulsa: soy un hombre de pocas dudas, pero ahora tengo la sensación de que todo es olfato puro, antes había signos mucho más evidentes. El que crea en Dios que crea en él, ¿y los que no? Pues a tratar de no equivocarnos.

P.: ¿Y Zara? ¿Qué hubiera sido del sector sin Zara?

R.: ¿Zara? ¡Chapeau! Porque ha sido todo intuición, porque, en un momento en que se habla tanto de lo que hay que estudiar, Amancio Ortega lo ha hecho todo con intuición, y conocimiento, claro. ¿Cuántos de los que se han hecho ricos tienen estudios y cuántos licenciados están trabajando de cualquier cosa? Al final, la característica más importante en un ser humano para triunfar es la ambición positiva y la intuición, el olfato. No me comparo con Amancio Ortega en absoluto, pero yo no he terminado cuarto de bachiller, pero si tengo que hablar alemán, inglés o italiano, lo hago. He estado con grandes empresarios y eso ha sido mi universidad. Y esta universidad no tiene precio, es una universidad que tiene tiempo, y ese es el problema: que ahora no hay tiempo. Ahora queremos recoger la fruta cuando aún no está madura. Y encima queremos que tenga sabor.

P.: ¿Los empresarios españoles están acomplejados?

R.: No me gusta generalizar, no se puede hablar de todos los empresarios por igual. España sacó pecho de la moda en su momento, pero en mal momento, con cuatro diseñadorcitos… ¡La moda no son cuatro diseñadores! Los diseñadores en España se han sentido el ombligo del mundo… ¡y la mayoría están en concurso de acreedores! Es cierto que la industria no ha encontrado en ellos lo que esperaba y les ha dado la espalda. Se han unido el hambre con las ganas de comer. Los diseñadores no han sabido ser flexibles y entender que hay que hacer colecciones que se vendan, que no hay que trasnochar, que hay que ser profesional… ¡Mire a Armani!

P.: ¿Está muerto el multimarca?

R.: Está sufriendo mucho. El multimarca está herido de muerte. De nuevo, vuelvo a la masa crítica. Una persona que tiene un punto de venta en Ourense, Córdoba, Sevilla o Barcelona lo tiene muy difícil para competir en términos de comunicación o de oferta con los monstruos verticales. Por otro lado, la mayoría de las marcas que vivían del multimarca están haciendo tiendas propias, sobre todo en las grandes capitales. Así que, al final, te quedas en terreno de nadie. Como no ha habido capilaridad, el multimarca español quería hacer todo: quería tener Zegna, pero también Canali, y también vender Hugo Boss… Si vendes catorce trajes debes decidirte por uno y defenderlo a muerte. Se ha unido una situación de inseguridad del comerciante y falta de multimarcas, así que todas las marcas iban a los mismos. Así que el consumidor no ha identificado nada diferente, se ha perdido la personalidad. Cuando, ¿qué tiene un multimarca? La habilidad y capacidad de elegir entre las marcas mundiales para su cliente. Si duda y quiere tenerlo todo, al final se convierte en un supermercado. El comerciante español ha tenido responsabilidad en lo que está sucediendo. Muchos echan la culpa a las marcas, que han abierto tiendas, pero eso es una consecuencia de algo.

P.: Siempre se dice que el multimarca debe ofrecer experiencias, ¿pero eso no lo ofrece también la tienda Hugo Boss?

R.: ¡Claro! El multimarca lo que debe hacer es seleccionar. Un multimarca es, como en banca, un asesor personal de cómo invertir tu dinero. Lo primero que debe hacer es transmitirte confianza, que tú no sientas que vale todo. Cuando entres en Hugo Boss o en cualquier marca, van a venderte un Hugo Boss, porque es lo que tienen, claro. Un multimarca debe comparar y ofrecerte lo mejor para ti. Yo soy consumidor a muerte y cuando veo un buen vendedor lo agradezco: alguien que sabe transmitir los valores de una prenda, detalles que tú no hubieras percibido, las combinaciones… alguien que quiere venderte lo mejor para ti. La diferencia entre un hombre y una mujer es que los hombres dicen que no son fieles a las mujeres, pero son muy fieles a sus marcas. Y las mujeres dicen que son fieles a los hombres pero no son fieles a ninguna marca. Las mujeres son capaces de ir a Yves Saint Laurent y después a Zara y comprarse una falda. En general, el hombre es más fiel a lo que ya ha experimentado que a las cosas nuevas.

P.: ¿Faltan buenos tenderos en el multimarca?

R.: Claro, es que ser tendero es muy duro. Es como ser restaurador si eres pequeño. El Bulli está de maravilla, pero cuántos días están los cocineros en la cocina todo el día. Estos cocineros son empresarios, hacen el esquema. Estar todos los días ocho o más horas es muy duro. Ese es el problema de la sucesión de los comerciantes: nadie quiere que sus hijos lo sean.

P.: Usted gestiona marcas de terceros, pero tiene también marcas propias. ¿Qué ventajas y desventajas tiene tener una marca propia?

R.: La misma que ser fabricante o distribuidor. Si eres dueño de tu propia marca no tienes que dar cuentas a nadie, te beneficias de tus éxitos y sufres tus errores. Si trabajas con marcas de terceros, puedes tener un éxito tremendo y que venga la marca y tome el control del negocio. En Ogoza tenemos una relación espléndida con las marcas, pero en las multinacionales hoy está Jeff y mañana John, y John tiene una filosofía opuesta a la de Jeff, mientras tú llevas veinte años defendiendo una marca, poniéndola en el mercado con un coste tuyo, y la pierdes. Te compensan, sí, pero hoy esto es muy relativo. Esa es la desventaja, pero lo bueno es que tienes el paraguas de la marca: no es lo mismo lanzar un negocio desde cero que hacerlo con algo que ya existe.

P.: En todos estos años, habrá visto aparecer y desaparecer marcas. ¿Hay elementos que se repitan en los casos de éxito? ¿Y de fracaso?

R.: Más en los fracasos que en los éxitos. El éxito siempre es algo más variable, pero el fracaso casi siempre es por pérdida de equilibrio: egos, vanidades negativas… A mí no me habrás visto en muchas fiestas, ni ahora ni en la época del Boccaccio ni del Flash Flash, en Barcelona… cuando pierdes la referencia estás muerto.

P.: Y el producto, ¿no lo menciona?

R.: Soy muy irrespetuoso con el producto. Al final, el adorno y el márketing superan al producto, porque parto de la base de que, en general, el producto es bueno. La diferencia entre un buen producto y un producto que se vende está en el envoltorio, en la comunicación, en todo lo que es superfluo. Hay gente que hace un producto de maravilla y lleva cuarenta años y le cuesta, porque no ha dado con la alineación de los astros.

P.: ¿Qué opinión le merece el Made in Spain?

R.: No me importa nada de nada. Lo que es importante es que el valor añadido sea de Spain. Hace muchos años, cuando iba a Alemania, me había traído alguna televisión Grundig, hasta que un día vi que se fabricaban en Portugal. Samsung: ¿sabe dónde fabrican? Hoy en día, lo que da fiabilidad es la marca.

P.: ¿Entonces, no hay un regreso a los valores originales, como el made in?

R.: En absoluto. Yo eso no me lo creo. Y eso de que el consumidor está más informado que nunca… ¡para nada! Fíjese en el anuncio ese de Toyota en el que uno le pregunta al otro si alguna vez ha abierto el capó del coche para ver el motor. Al final, tú no sabes cómo funciona tu coche. Lo que hoy en día vale es la imagen que consigas dar a tu marca. La marca es una garantía de. Zara lo ha conseguido. Mulaya, la china, quiere ser Zara, pero no lo es. Lo importante es que la gente te reconozca por lo que piensa que eres, no por lo que eres.

P.: ¿La marca pesa más que el precio?

R.: Ahora mismo, todavía, la marca, en general, está por encima del precio, pero el precio está teniendo más peso que antes. La mayoría de firmas se han dado cuenta de ello y ahora hacen un open price más bajo. Por ejemplo, hoy tienes una camisa de Gant por 79 euros, pero también hay otra de 150 euros. En Tenkey, nuestras camisas son de 69 euros, pero más abajo no podemos ir, porque es lo que sabemos hacer, incluso con márgenes muy justos. ¿Hay camisas de 29 euros en el mercado? Sí. ¿Y de 19? También. ¿Y de nueve? Por supuesto.

P.: Y, entonces, ¿por qué en Tenkey no hacen una camisa de nueve euros y la visten del márketing que comentaba antes?

R.: Porque debes comprar 100.000 camisas y si vendes cien, te quedan 99.900 camisas de stock, que las tienes que vender a lo que te den o hacerlas trapos. Por eso ahora se está volviendo a producir en Marruecos, Turquía o Portugal: los chinos han descubierto el mercado interno y les es más rentable vender allí y, si te piden 3.000 por color, eso lo venden Zara y pocos más.

P.: Entonces: ¿la moda es una cuestión de volumen?

R.: Todo es una cuestión de volumen o de servicio. Cuando tienes 100.000 euros para un coche comprarás uno distinto que si tienes 9.000 euros. ¿Qué ventaja tienes? Que en un aparcamiento encontrarás dos de 100.000 euros, pero cuarenta de los otros. ¿Qué ventaja tiene el de 9.000 euros? Que has pagado menos y te llevas lo mismo.

P.: ¿Qué hubiera pasado si ningún miembro de la tercera generación hubiera sido capaz o no hubiera querido llevar la empresa?

R.: ¡Pues hubiera sido muy mala suerte! Pero, en un equipo, cuando uno no vale se disimula en el conjunto. Si son tres los que no valen, la empresa se va a la porquería. Siempre he dicho que en una empresa de quinientas personas como la nuestra, si hay diez personas que son leales, pero no son capaces, la organización les cubre. Lo malo es cuando el que dirige no es capaz. Lo más importante para mí es la familia, no el éxito, hacer que la empresa perdure. ¿Hacerla más grande? También, porque hoy en día si no la haces más grande te vas quedando más pequeño. Nosotros también hemos sufrido, y estamos sufriendo, reajustes de tamaño. Antes de la crisis de 1992, mi plan estratégico decía que la empresa tenía que triplicar su facturación, pero todo se vino abajo. Hemos llegado a facturar 130 millones de euros, ahora estamos en la mitad. Hemos llegado a ser 800 empleados, ahora somos 500. Hemos tenido que adaptarnos: éramos una empresa fundamentalmente ligada al wholesale, a las tiendas multimarca, pero están sufriendo mucho y, consecuentemente, nosotros también estamos reduciendo nuestro negocio.

P.: Decía que hoy en día si no te haces más grande te vas quedando más pequeño. ¿Es obligatorio crecer?

R.: Tienes que tender a crecer. Porque hoy en día el volumen es importante. Sólo puedes no tener tamaño si la estructura eres tú y tu pareja. Si creas una estructura empresarial con decenas o cientos de familias dependiendo de ti debes tratar de crecer. La masa crítica es muy importante, en todo. Pero no es una obligación: si no creces, debes saber adaptarte a las circunstancias.

P.: Durante la última crisis económica, ¿en algún momento ha temido por la empresa que heredó de sus padres?

R.: La palabra miedo es muy amplia.

P.: Pues llámele presión.

R.: ¡Eso todavía! Es que es muy difícil hablar de presión o preocupación… ¿miedo? Todos debemos estar preparados para cualquier cosa que pueda venir. Siempre digo que para que las cosas no pasen debes ser consciente de que pueden pasar. Le puede pasar a cualquiera, hasta a El Corte Inglés. En el fondo, la vida es de cómo te sientes más que de cómo estás. Una de las cosas que siempre repito en la empresa es que uno no es como es, sino cómo los demás perciben que eres. Y esto se aplica a las personas y a la empresa. En nuestro caso, por ejemplo, somos una compañía con muchas imperfecciones, pero con una imagen buena, porque los principios básicos, como la ética, la formalidad o el cumplir con lo que dices, los aplicamos a rajatabla. Son nuestra religión, aunque a veces fallemos.

P.: ¿Piensa en retirarse y dar paso a sus hijos?

R.: ¡Pero si yo ya estoy retirado! A mí me han dicho toda la vida que no me iba a retirar nunca, pero ahora mismo le puedo garantizar que el ochenta por ciento de las decisiones las toman mis hijos y mis sobrinos, desde hace dos o tres años. Yo tengo 64 años y estoy todavía entero. Me estoy dedicando a desarrollar negocios en Sudamérica, porque allí la exigencia no es la misma y no me cruzo en el camino de mis hijos ni en el de mis directores. Aquí nadie hace lo que yo digo: sólo cuando hay un conflicto de tal tamaño, que entonces impongo mi criterio. Yo no podría estar de primera persona y no mandar. Ahora estoy de adorno, la gestión la llevan los directores.