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01 Ago 202113:07

Clemente Cebrián (El Ganso): “El éxito no sólo está sobrevalorado, sino que nos ha hecho polvo”

El directivo se sienta por primera vez con un periodista para hablar sobre la empresa tras su ruptura con el fondo de inversión L Catterton.

25 Jun 2019 — 05:00
Pilar Riaño / Iria P. Gestal
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Clemente Cebrián (El Ganso): “El éxito no sólo está sobrevalorado, sino que nos ha hecho polvo”

 

 

Aunque es uno de los rostros más conocidos del negocio de la moda en España, Clemente Cebrián se sienta por primera vez con un periodista para hablar sobre la empresa tras su ruptura con el fondo L Catterton. Hasta 2015, El Ganso era considerado uno de los fenómenos de la moda española, lo que llevó al grupo inversor a tomar una participación en el capital. Casi tres años después, en septiembre de 2018, la familia Cebrián recuperó el cien por cien del capital ante los malos resultados de la empresa.

 

Con el estilo cercano que le caracteriza, el cofundador de El Ganso habla sin tapujos sobre los errores que llevaron a la empresa de lo más alto del sector a prácticamente rozar el concurso de acreedores. “Nuestro gran error fue hacer nosotros una inversión en capex salvaje, que nos llevó a un endeudamiento brutal”, sostiene Cebrián, al tiempo que confiesa que El Ganso no estaba preparado para trabajar con un fondo del tamaño de L Catterton. De la mano de su hermano Álvaro, Cebrián lidera la nueva etapa de El Ganso, “en la que estamos cambiando muchas cosas, pero tenemos mucho fardo de atrás”, se lamenta.

 

El ejecutivo se muestra ilusionado por la nueva fase de la empresa (“llevamos aumentado ventas de forma sostenida desde el pasado octubre”, dice orgulloso) y del sector, pero advierte: “Si la moda sigue haciendo las cosas como hasta ahora, la liaremos todos”. Su discurso, plagado hasta hace unos años de la emoción e inocencia de una empresa que acaba de empezar, se llena ahora de experiencia y sensatez. “El éxito no sólo está sobrevalorado, sino que nos ha hecho polvo”, afirma.

 

 

 

 

Pregunta: El Ganso ha sido uno de los últimos fenómenos de la moda española de los últimos cinco años. ¿El éxito está sobrevalorado?

Respuesta: Totalmente. Cuando entró L Catterton y muchos nos tiraban los tejos, todo parecía perfecto y el teléfono no dejaba de sonar. Después entró el fondo y empezaron a ir mal las cosas, llegó un punto valle en que no nos llamaba nadie. Era como si estuviéramos apestados. Ahora que la familia ha vuelto a recuperar la compañía y la marca vuelve a coger fuerza, de repente nos vuelven a llamar para un montón de cosas. Más que estar sobrevalorado, que lo está, tenemos que aprender que igual estás arriba que abajo. Con esta última etapa de El Ganso he aprendido que hoy las ventas van muy bien y mañana caen otra vez. Cuando entró L Catterton, en España se nos encumbró, y eso nos hizo mucho daño, incluso de cara a los empleados, porque se perdió ese punto familiar y fresco. La gente sólo veía artículos en los que se hablaba de millones. El éxito no sólo está sobrevalorado, sino que nos ha hecho polvo.

 

P.: ¿Una empresa que crece no puede mantener el carácter familiar?

R.: Sí. Ahora el gran reto que tenemos es que un día pueda entrar un socio o socios minoritarios, pero que no se repita lo mismo. El Ganso puede ser una empresa que viva veinte años más. Hemos cambiado nuestra mentalidad de pensar a corto medio plazo a hacerlo a largo. En España hay muchos ejemplos de empresas familiares o con mayoría familiar sin un fondo; puedes tener otro tipo de socios. Se dice mucho la frase de que las empresas se quedan con el carácter de los fundadores, y es verdad, pero la cultura hay que ir mejorándola con talento externo. Desgraciadamente, quizás en su momento no acertamos con todo el mundo.

 

P.: Conocemos de sobra la historia de El Ganso hasta 2015. Cuéntenos qué ha pasado desde entonces.

R.: Es muy importante decir que el fondo no ha sido el malo y nosotros una pobre empresa familiar. No ha sido así en absoluto. Lo primero es que nosotros no estábamos preparados para meter a un fondo de estas características, no sé si con uno más pequeño hubiera funcionado de otra manera. No estábamos listos para uno tan grande, acostumbrado a marcas tan grandes y a crecimientos enormes. Nos pilló con el pie cambiado. En los seis meses previos, por ejemplo, mientras hacíamos la due diligence y todas estas cosas nos olvidamos de la empresa. Ya en el previo la liamos, porque no estábamos al negocio, sino al proceso de venta.

 

 

 

 

P.: ¿Entonces fue un problema de presión por parte del fondo?

R.: No fue presión, porque nosotros sabíamos a lo que íbamos. Lo teníamos perfectamente claro. Otro problema fue también que en aquel momento estábamos sobre todo en España, y aquí cada tienda que abríamos se amortizaba a toda velocidad y la inversión era relativamente baja. Quisimos replicar el modelo fuera de España, pero lo hicimos muy rápido y no estábamos preparados, ni por cultura empresarial, ni por personas, ni por capacidad, y eso nos desbancó, nos dejó fuera de juego.

 

P.: ¿Exceso de ambición?

R.: Sí, pero también nuestra. De querer ir más rápido de lo que podíamos. Estábamos en una época en que el baremo de medir una empresa era cuántas tiendas tenías y cuántas aperturas ibas a hacer. Ahora la gente te pregunta cuánto creces online, cómo te estás transformando o cómo va el like for like. Ya nadie te pregunta cuántas tiendas vas a abrir. Esto que nos ha pasado a nosotros les ha pasado a más marcas. Entramos todos en una carrera desmedida, pero en nuestro caso si hubiéramos estado solos seguramente no hubiéramos abierto tantas.

 

P.: ¿No hubo falta de entendimiento con el fondo?

R.: No. Éramos una familia y ellos un fondo, por tanto teníamos diferentes maneras de pensar, pero eso no era una batalla campal, había entendimiento. Llegó un momento en que se dieron cuenta de que en El Ganso no se estaban haciendo las cosas bien y hubo un punto de desmotivación por su parte con el futuro de la compañía. En 2016 más o menos aguantamos el tipo, pero tanta apertura afectó mucho a la parte de abajo de la cuenta de resultados, aunque los años realmente malos fueron 2017 y 2018, sobre todo la primera parte de 2018. Y eso fue lo que nos llevó a proponerles la recompra de su participación y apostar por El Ganso en una situación mala. El verano pasado El Ganso estaba en una situación muy complicada.

 

 

 

 

P.: ¿Se llegaron a plantear cerrar la compañía?

R.: El pasado verano estaba en situación de poder haberlo hecho. Pero había dos opciones: o tirábamos para delante o el concurso. Hicimos la puesta de ir hacia delante metiéndolo todo. Con Álvaro siempre lo digo: somos empresarios porque hemos vuelto a meter todo lo que tenemos. Es una apuesta familiar total y absoluta porque creemos en ello. Desde octubre las ventas están creciendo, pero hasta octubre caían a ritmos del 20%. Cuando pienso en agosto pasado me alegro de haber tomado la decisión que tomamos, pero me asusto de haberlo hecho. Berta Escudero, la consejera delegada que tuvimos, tuvo mala suerte porque pilló un momento muy complicado, no fue un problema de su gestión, era el momento de la compañía. Ahora los bancos han vuelto a apostar por nosotros, hemos llegado a un acuerdo marco de refinanciación que nos da mucha vida a largo plazo. Y nosotros hemos hecho muchos cambios en producto, porque es verdad que hubo un momento en que agotaba. Todas estas cosas se notan.

 

P.: ¿Cómo debe ser el primer ejecutivo de una empresa familiar como la suya, con dos cabezas visibles tan marcadas?

R.: Fue un momento malo, pero a nosotros todo lo que aportó Berta Escudero nos fue muy bien. Uno de nuestros grandes déficits es la parte de operaciones, que es donde ella incidió. Ahí la hemos liado: en distribución, logística, planificación de las compras… Quizás ese tipo de directivo era el adecuado, pero no era el momento. De todos modos, cada vez más buscamos perfiles que no vengan del sector, porque sino tienen el chip de lo que se hacía antes, y todo ha cambiado. Si metemos a alguien que viene del sector, va a hacer las cosas como siempre se han hecho en moda. Estamos cambiando muchas cosas, pero tenemos mucho fardo de atrás. Estamos en un momento de cambio y tenemos que conseguir ir un paso más allá, porque el retail está cambiando y tenemos que ser capaces de verlo. Si la moda sigue haciendo las cosas como hasta ahora, la liaremos todos.

 

P.: ¿Diría que el capital riesgo es un buen compañero de viaje para la moda?

R.: Primero hay que saber qué quieres hacer y a dónde quieres llegar metiendo capital riesgo. En nuestro caso, como decíamos antes, quizás hubo un exceso de ambición y nos confundimos. Pero el capital riesgo no tiene por qué ser malo, de hecho después he conocido fondos mucho más pequeños con los que hubiera sido perfectamente factible.

 

 

 

 

P.: El Ganso es una empresa familiar. ¿Eso es bueno o malo?

R.: El problema es que, a veces, puedo tener una discusión con mi hermano Álvaro y que nos la llevemos a casa, y eso no es sano. La parte buena es que Álvaro y yo ya hemos vivido tantas que… Gestionar una empresa familiar es complejo, llevarte las discusiones personales a lo laboral también es malo, por supuesto. A Álvaro lo conozco desde que nació, así que sé perfectamente cómo es, sus fortalezas y sus debilidades, y saber demasiado y excesivamente de alguien puede ser conflictivo en determinados momentos.

 

P.: Cuéntenos el papel de los diferentes miembros de la familia en la compañía.

R.: Álvaro y yo llevamos el día a día. Mi padre participa en el consejo, aunque es cierto que muchas veces está en la empresa y hablamos con él. Mi hermano Alberto lleva el área de operaciones, y antes la digital. En el consejo, estamos valorando dar entrada a independientes. Barajamos distintos nombres, que no vienen del sector.

 

P.: Si con L Catterton no hubo unidad de propósito, ¿lo hay ahora con la familia?

R.: Totalmente. Tenemos claro que vemos una empresa con recorrido a largo plazo. Lo que no vemos es decir que no a que entre alguien, estamos abiertos a incorporar socios pero en minoría. Siempre que tenga mentalidad largoplacista. De todos modos, si hiciéramos ahora una operación creo que seríamos tontos, porque la empresa no vale ni la mitad de lo que puede llegar a valer en dos o tres años, estoy convencido.

 

 

 

 

P.: ¿El problema de El Ganso ha sido la deuda?

R.: En los últimos meses, desde luego. Ha sido muy duro cerrar el acuerdo con los bancos. La inversión en capex ha sido salvaje y hemos aprendido que no podemos hacerla nosotros. Abrimos en Londres, Amberes o Berlín como si estuviéramos abriendo en Badajoz, era una locura, y eso lo financiamos con deuda bancaria. Como esas tiendas no funcionaron, la deuda nos comió. Ahora estamos cambiando y apostamos por ir a ferias para crecer en wholesale, al tiempo que le estamos metiendo mucha caña a las franquicias. Al final, se trata de beneficiarnos del poder de la marca y que la inversión en capex la hagan otros. Hemos cerrado en diferentes ciudades en los últimos meses y para mí el más duro ha sido Londres, porque era una ciudad emblema, pero es que el año pasado perdimos un millón de euros y no podemos permitírnoslo.

 

P.: ¿Han pagado el precio de ser novatos?

R.: Totalmente. Llega un momento en que, cuando todo va bien, te crees que has encontrado la fórmula mágica. Pero luego te das cuenta que no. Zara no tiene fórmula mágica, detrás hay mucho trabajo, planificación… Posiblemente hemos pagado eso, pero al ser un sector con tan pocas barreras de entrada… si hubiéramos hecho satélites a la luna no lo hubiéramos planteado igual. Por eso estoy tan confiado en esta segunda etapa, porque ya hemos vivido todo lo que hemos vivido. Ahora vamos con más pies de plomo al hacer nuevas aventuras, en parte porque la parte económica no nos permite hacer barbaridades, antes seguramente hubiéramos apostado por el prueba error. Tiene muy buena pinta y creo que va a ser un gran momento porque hemos aprendido y hemos reforzado diferentes áreas con gente muy válida e implicada. Porque esa es otra. Estamos viendo que estamos recuperando otra vez la implicación y motivación de los equipos de El Ganso.

 

P.: Las empresas familiares suelen ser reacias al endeudamiento. ¿Recurrirían a ello de nuevo?

R.: Ahora nos acercamos a los bancos lo menos posible. Los bancos se han portado muy bien con nosotros y el acuerdo es muy bueno, pero lo bueno que tiene el retail es que se genera mucha caja y tenemos que ser capaces de gestionar esa caja con el menor endeudamiento posible. Nuestro endeudamiento debería ir más en el sentido de cartas de crédito, confirmings… es decir, más en el corto plazo para ciclos de fabricación que para capex o grandes proyectos.

 

 

 

 

P.: Díganos tres errores que haya cometido El Ganso entre 2015 y 2018.

R.: La deuda, por supuesto. Otro ha sido el crecimiento, que no hemos sido capaces de gestionar. Tenemos un equipo implicado, pero quizás en determinadas áreas no hemos acertado. Y, por último, el producto. Nos hemos repetido muchísimo y, al final, puedes hacer muchas cosas bien, pero si la gente no te compra… Álvaro se salió de la parte de diseño para estar a otras cosas y eso la empresa lo notó.

 

P.: Algunos dirán que la marca El Ganso se ha agotado. ¿Qué les diría?

R.: Como marca, no. Creo que la marca El Ganso tiene fuerza. Vamos por encima en ventas respecto al año pasado y con menos tiendas. Eso indica que, como marca, no está agotada, de hecho en Latinoamérica, Asia y Oriente Medio tiene mucha fuerza. Quizás en España sí que agotamos la marca y hubo un público que le cogió casi repulsión. El logo de El Ganso estaba por todos lados y la gente no quería llevarlo. Le hemos dado una vuelta y en España se está notando un cambio. En este proceso de casi tres años tremendos la marca no se ha dañado mucho. Y eso lo tenemos que aprovechar. La compañía se ha dañado muchísimo, pero la marca no.

 

P.: ¿El cliente de El Ganso tiene que ser más joven o El Ganso tiene que evolucionar con su cliente?

R.: Es una cuestión muy importante. Hubo una época en que todo el mundo hablaba de los millennials y no es para tanto. Por supuesto que miramos a la gente de veintitantos porque tenemos que recuperarlos, pero realmente nuestro público es a partir de 30 y 35 años, y ese es el primero que hemos recuperado. El incremento de ventas está viniendo sobre todo por ese público que ya nos compraba, nos dejó y ahora vuelve porque le volvemos a molar. Se nota no sólo en ventas, sino también en el footfall en las tiendas, por tanto la gente está viendo algo en la marca. El que lo hayamos pasado mal ha llegado a la gente y ha generado empatía.

 

 

 

 

P.: ¿Es un riesgo que Álvaro y usted sean parte del storytelling de la marca?

R.: Sí. Hemos tenido muchas dudas. Pero a la gente le gusta saber quién está detrás, cuando salimos nosotros y contamos nuestra historia llegamos a la gente. Igual nos estamos confundiendo, pero dado que tenemos una historia de verdad y relativamente potente hemos decidido contarla.

 

P.: Mi amigo Pablo dice que no va a El Ganso porque ya sabe lo que se va a encontrar y ya tiene varias americanas. ¿Cómo conseguimos que Pablo vaya a la tienda?

R.: Hay mucha gente que no es Pablo, todavía hay mucho comprador que sigue yendo a la tienda. Estamos trabajando mucho con el personal de tienda para que se conviertan en transmisores del storytelling, de hecho ya cuentan nuestra historia. Estamos haciendo mucho evento en tienda para que el cliente vea que nuestro personal no son dependientes al uso. No invertimos en publicidad tradicional, en marquesinas, pero sí en adwords o en Instagram, ahí sí que le metemos caña. También hacemos colaboraciones, con Disney, por ejemplo, que te llevan mucha gente a las tiendas. O fortalecer los escaparates. Estamos intentado hacer cosas con un punto de frescura.

 

P.: Dígame los atributos de la marca El Ganso.

R.: Ahora, sobre todo, es renovación, frescura y un punto muy importante que es ser diferentes. Clásicos con un punto diferente. Diferentes ya no sólo respecto a otras marcas, sino sobre nosotros mismos. Es importante que la gente entienda que hemos cambiado.

 

 

 

 

P.: ¿Qué envidia de una empresa joven como Pompeii?

R.: Ahora mismo, nada. Antes, bastante. Antes me molaba mucho más Pompeii que El Ganso, ahora al revés. Hemos recuperado el rumbo.

 

P.: ¿Y de una empresa como Inditex?

R.: Todo. Sobre todo la parte de operaciones y organización. Ojalá nosotros algún día podamos ser así.

 

P.: Pero uno no va a las tiendas de Zara a que le cuenten una historia…

R.: Pero si nosotros somos capaces de estar verdaderamente bien organizados y encima seguimos manteniendo la esencia, ya la liamos. Creo que es compatible. Nuestro problema es que en compras, por ejemplo, no acertamos, nos pasamos con unas familias y con otras nos quedamos cortos… o no acertamos en una localización… cometemos errores que ellos no cometen ni de broma.

 

 

 

 

P.: El Ganso creció al calor del boom de la moda masculina. ¿Se ha terminado?

R.: Sigue habiendo un campo de recorrido enorme, aunque ya no sea un boom. La ventaja que tenemos empresas como nosotros o Scalpers es que fuimos los primeros y ese público que captamos al principio tiene la sensación de que somos sus marcas. Igual que muchas mujeres tienen a Zara o Mango, muchos hombres tienen a El Ganso como su marca de referencia. Ese boom inicial nos ayudó a captar y fidelizar a ese cliente, las que han venido después lo tienen un poco más difícil porque la situación era más madura.

 

P.: ¿Por qué se han metido en el jardín de la diversificación?

R.: Empezamos casi a la vez con hombre que con mujer, pero es cierto que despuntó más el hombre. Nos ha costado mucho encajar una coherencia entre los dos públicos. Ahora lo que estamos haciendo es focalizarnos más en aquellas familias de producto (como abrigos o americanas) que una mujer busca en El Ganso. Ya no luchamos por tener un total look para mujer porque nos cuesta mucho. Hay artículos que funcionan muy bien, especialmente los que tienen reminiscencias de hombre.

 

P.: ¿Qué diferencia a la mujer del hombre en consumo de moda?

R.: El hombre es más fiel. La mujer entra, le gusta la gabardina pero no tiene por qué volver a comprar nada de El Ganso, mientras que el hombre se ve más identificado con la marca. Por otro lado, hay algo que nos viene muy bien que es que las mujeres les mola que sus parejas vayan de El Ganso. ¡Les deben de ver guapos! De hecho, un 50% de las ventas de hombre son hechas por mujeres.

 

 

 

 

P.: ¿Cuál debe ser el tamaño ideal de El Ganso?

R.: No sé si hay un tamaño ideal, pero sí sé que tenemos que ir fortaleciendo equipos y estructura a medida que vayamos creciendo. El crecimiento va a ir más relacionado con digital y con apertura de países con socios locales. Por tanto, el tamaño ahora ya no lo veo en base a cuántas tiendas tienes, sino como capacidad de gestión, y eso está relacionado con el talento.

 

P.: ¿Quieren ser Ralph Lauren o una marca de nicho?

R.: No sólo eres grande teniendo 2.000 tiendas y 5.000 empleados, también puedes ser grande siendo un referente digital con presencia en muchos países con los socios adecuados. Es cambiar completamente el chip. Nuestra marca espejo sería Fred Perry, una marca que sigue manteniendo ese algo con una presencia en calle muy cuidada. Nuestro futuro no va por ser una marca masiva. Es muy difícil ser un Polo Ralph Lauren o un Tommy. ¿Podemos serlo? Sí. Pero no es nuestro camino.

 

P.: La compañía ha cerrado tiendas. ¿Es momento de plegar velas?

R.: El cierre de tiendas ha sido una de las mejores decisiones que hemos tomado. Ahora nuestra obsesión es que El Ganso vuelva a ser rentable. Lo estamos consiguiendo, no sólo porque mejoren las ventas, sino sobre todo por la parte de abajo de la cuenta de resultados, que es donde se nos fue la pinza. Era fundamental el cierre de determinadas tiendas porque nos drenaban la cuenta de resultados. Lo de Londres ha sido tremendo, pero llega un momento en que no puedes tener tiendas por imagen porque se te va la empresa por ahí.

 

 

 

 

P.: ¿Cuál es, en su opinión, el papel de la tienda?

R.: Tienen que ser imagen y vender. Tienen que ser rentables. Para El Ganso no tiene sentido tener una tienda que no sea rentable, no nos lo podemos permitir. Después de las que hemos cerrado, hay muy pocas tiendas que no sean rentables y espero que no haya ninguna en el corto plazo. Los resultados se nos iban por las tiendas internacionales. Vamos a combinar canales. Ahora, por ejemplo, vamos a una feria en Berlín con un stand de 35 metros cuadrados… ¡y yo estaré montando el día antes como uno más! Hay que volver a recuperar esto porque nos hemos hecho un poco los señoritingos y no puede ser.

 

P.: ¿Cómo se imagina El Ganso dentro de diez años?

R.: ¿En diez? Se lo digo en cinco. En cinco años me imagino una marca siguiendo el modelo Fred Perry, es decir, una marca con presencia en más países, ciertamente reconocida y, sobre todo, ojalá podamos ser una marca digital con puntos de venta físicos. Esta frase la repito un montón últimamente. El sesgo digital tiene que ser clave en El Ganso, pero el digital no es sólo vender online, digital es también entrar a una tienda y que se note. Que entres a la web de una marca y luego a su tienda y que sepan qué has mirado me parece alucinante. Estamos viendo muchos proyectos, como la suscripción: imagine que paga cincuenta euros y cada mes le llega producto. Creo que ahí hay un gran recorrido para las marcas, sobre todo para el cliente fidelizado.

 

 

 

 

P.: ¿En cinco años El Ganso continuará siendo una empresa familiar?

R.: Espero que sí.... Espero que sí. De todos modos, y esto lo he leído bastante, creo que en el sector tiene que haber una concentración a futuro y creo que las marcas que tenemos un punto podemos ser atractivas. Otra cosa es que queramos.

 

P.: Díganos tres objetivos a corto plazo.

R.: A corto plazo, el objetivo es gestionar de forma correcta el stock. ¡Es que ahí está la clave! También a corto es conseguir dar con la clave para mujer y ofrecer al público femenino las familias que quiere, sin ser una marca de mujer. Y un tercero sería estabilizar financieramente la compañía, por supuesto. Ahora está yendo muy bien, pero hay que terminar el año.

 

P.: ¿Y a largo?

R.: El crecimiento digital que hemos comentado. El desarrollo con franquicias y socios en diferentes mercados. La colaboración con marcas y en diferentes categorías: perfumes, gafas, hogar… Y un punto que es muy importante que es la parte eco, con un plan estratégico que estamos cerrando para que en 2022 un 40% de los artículos que hagamos tenga un componente reciclado o eco, porque debe estar en el ADN de la compañía. Ya no trabajamos la misión, la visión y los valores, ahora nos centramos en por qué y para qué, en qué es y que no es El Ganso.

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