Clemente Cebrián (El Ganso): “Casos como el nuestro no deberían ser tan raros; hay que dejar de vender emprendimiento y actuar”

Clemente Cebrián es uno de los fundadores de El Ganso, marca española de moda que la semana pasada acordó la entrada en su accionariado del fondo L Capital, brazo inversor del grupo francés LVMH, con una participación del 49%. Fundada en 2004 y con una facturación de 59 millones de euros el pasado año, El Ganso es una de las compañías creadas en los últimos años en el sector de la moda que ha captado el interés de los inversores internacionales.

Pregunta: ¿Ha sido difícil tomar la decisión de desprenderse de parte de la compañía que han fundado?

Respuesta: Al principio no entramos en una operación por ese sentimentalismo de que la empresa es 100% tuya, pero luego te das cuenta de que cambiar esa mentalidad tiene más cosas buenas que malas. Creando un buen equipo con el socio adecuado te puedes profesionalizar más, crecer más, ser más fuerte y llegar más lejos.

P.: ¿Cómo afectará la nueva estructura accionarial a la gestión? 

R.: En el día a día no va a cambiar nada porque la gestión la seguimos llevando los mismos. En cambio, en las decisiones estratégicas puede cambiar más porque hará falta un consenso. Vamos de la mano de L Capital porque veíamos que teníamos el mismo objetivo y la misma visión de futuro de la marca.

P.: Varias empresas españolas de moda están buscando inversores actualmente. ¿Qué recomendación les daría?

R.: Es fundamental el no buscarlo tú, si no que vengan a ti. Cuando vienen es porque seguramente estás en el momento adecuado. Cuando lo estás buscando es porque no has llamado tanto la atención y tal vez es un poco pronto. En las empresas hay etapas y cada momento tiene su composición. Si nosotros lo hubiésemos hecho antes no habría venido a cuento porque no estábamos lo suficientemente maduros como para compartir accionariado.

P.: El Ganso ha conseguido atraer esta atención a pesar de tener una trayectoria corta y de no tener todavía un gran tamaño.

R.: Ojalá operaciones como esta y otras que está habiendo sirvan para que hayan más. Hay muchas marcas españolas muy atractivas y con un gran potencial de desarrollo. Hay una serie de marcas que, sin ser las de siempre ni tener sus volúmenes, estamos ahí, en medio, y yendo de la mano de un socio adecuado, o no, podemos tener un desarrollo muy grande.

P.: ¿Qué ha sido lo más difícil de su aventura en solitario, desde que fundaron la empresa?

R.: En el caso de mi hermano Álvaro y yo lo más difícil ha sido el hecho de que hemos ido aprendiendo las cosas sobre la marcha. No venimos de una tradición de empresas textiles ni de moda, aunque sí hay una tradición empresarial en nuestra familia. Y muchas veces hemos aprendido cosas andando y a veces nos hemos confundido, pero esa tenacidad nos ha hecho seguir adelante. No tener conocimiento del sector desde el principio era duro, pero del mismo modo tal vez si hubiéramos sabido demasiado no hubiésemos abierto tiendas tan pronto y no hubiésemos crecido tan rápido.

P.: ¿Crear una empresa en moda es más difícil que en otros sectores?

R.: No. Cada sector tiene sus peculiaridades. Lo que tiene la moda es que tienes que hacer las cosas bien, pero si el producto no funciona, no funciona. El hecho de montar una empresa es casi heroico en cualquier sector.

P.: ¿Cree que falta sensibilidad o apoyo por parte de las entidades financieras y de la administración hacia el sector de la moda? 

R.: Tenemos que ser conscientes de que, aunque el emprendimiento se ha puesto de moda, a la hora de la verdad es muy difícil salir adelante. Hoy El Ganso llama la atención por la operación que hemos firmado, pero casos como el nuestro no deberían ser tan raros. Está bien hablar de emprendedores, pero se trata de apoyar y lanzar proyectos y de desarrollar casos en el tiempo, que puedan convertirse en casos de éxito. Tenemos que cambiar la mentalidad y, en lugar de vender emprendimiento, actuar y hacer cosas.

P.: En España han surgido varias marcas de moda masculina, como El Ganso o Scalpers, que también han atraído inversión. ¿Por qué?

R.: En España en moda de hombre había un nicho de mercado, una oportunidad. Una serie de marca lo hemos sabido ver. La clave es no intentar ir a todo y a todo el mundo, si no dirigirte bien a tu cliente en tu nicho de mercado. Por otro lado, estamos viendo que ese hueco ya no estaba sólo en España, sino que se puede replicar en otros países.

P.: ¿Ha habido overbooking de nuevas marcas de moda masculina? 

R.: Posiblemente en los últimos años han nacido más marcas que las que el propio mercado puede soportar, o han surgido demasiado rápido. Cierto, viendo el éxito de una serie de marcas, en España han surgido muchas otras a rebufo, y algunas lo harán muy bien y otras no, pero este es el mercado. De lo que se trata y en lo que siempre hemos apostado es por no centrarnos sólo en España. Siempre hemos tenido la mira puesta fuera: España es mercado importantísimo pero lo que hay fuera es mucho mayor.

P.: ¿Es más difícil competir en moda femenina que en masculina? 

R.: En nuestro caso, sí, Porque claramente teníamos un enfoque masculino. El Ganso nació como marca masculina, pero también hemos tenido claro que entran muchas mujeres en las tiendas (muchas veces para comprarles a ellos) y que si conseguimos aumentar el porcentaje de ventas de mujer el crecimiento que tiene la marca y la empresa es enorme. Lo que pasa es que la competencia es muy fuerte y a veces muy ligada a precio.

P.: Dicen que el hombre es más fiel que la mujer a las marcas. ¿Es cierto? 

R.: Sí. Es más habitual que los hombres tengamos dos o tres marcas de cabecera y que cuando tenemos una chaqueta o un pantalón que nos gusta, después nos volvamos a comprar lo mismo. Esa es una ventaja y uno de los grandes retos que tenemos es trabajar la fidelización.

P.: El Ganso va a crecer en Latinoamérica y Estados Unidos, pero no han apostado por los países BRIC como muchas otras marcas.

R.: Vemos mucho desarrollo en marcas españolas en Latinoamérica, donde son muy apreciadas. Los BRIC en cambio siempre nos han dado un poco de respeto. El mundo es tan grande que vamos primero a donde podemos tener éxito y en los mercados que nos han ofrecido mayor seguridad.

P.: ¿La etiqueta de empresa española les ha ayudado a crecer?

R.: Sí, nos ha ayudado en México y Chile, pero en Europa es neutro. El made in Europe es más fuerte y determinante para un francés o un inglés que el hecho de ser una empresa española.

P: ¿Y a nivel corporativo, a la hora de encontrar socios, por ejemplo?

R.: En Latinoamérica no ha sido problema y en Europa ahora tenemos la prueba con L Capital, que ha hecho una apuesta muy clara por nosotros. No sé si por ser españoles o no, pero en ningún caso ha restado.

P.: Muchas empresas mirarán con atención la operación que acaban de firmar. Además de apostar por un nicho y apostar por los mercados internacionales, ¿qué han hecho bien?

R.: La creación de un equipo. Todo esto es imposible sin la gente que hay detrás, sin un equipo motivado. Nuestro equipo está emocionado: no se han visto caras de preocupación por una novedad, sino una sensación de orgullo de estar con un nuevo socio. Lo que hemos vivido ha sido increíble.

P.: ¿Por qué se han decidido por L Capital?

R.: Por un lado por lo que son: vamos con alguien que te puede abrir muchas puertas. Pero en esto Álvaro, mi padre y yo coincidimos en la importancia de las relaciones interpersonales, con Julio Babecki (responsable de L Capital en España) y su equipo. La sintonía ha sido muy buena.

P.: Los fondos de capital riesgo tienen un ciclo de inversión. ¿Cuál será el siguiente paso para El Ganso cuando L Capital salga, dentro de cinco o diez años: bolsa, entrar en un gran grupo…?

R.: A día de hoy hay muchas opciones. A futuro no lo sé. Bolsa, ojalá tengamos suficiente tamaño, sería fantástico. La clave del futuro es que si un día L Capital se va por los ciclos de los fondos, que podamos conseguir a alguien con la misma sintonía que con ellos. Que no sean sólo un socio financiero, sino algo más.