Clemente Cebrián (El Ganso): “Bien gestionada, El Ganso puede ser un Fred Perry”

 

 

Con optimismo y autocrítica. Así aborda Clemente Cebrián, cofundador de El Ganso, la nueva etapa de la compañía que fundó hace ya más de una década junto con su hermano Álvaro y que, desde 2015, está participada por L Catterton. El ejecutivo defiende que la empresa está ahora preparada para emprender una nueva etapa de crecimiento con la marca en el centro, talento joven y el digital como canal estratégico.

 

Pregunta: En los últimos dos años han vuelto a cerrar empresas y a caer las ventas de moda. ¿Es un problema de modelo o es circunstancial?

Respuesta: Hay marcas que van bien, pero la mayoría lo está pasando regular. O se cambia el modelo o puede haber problemas. La economía va mejor, la gente tiene mejores coches y se va de viaje, pero no entra en las tiendas. No sé si es que no se está consumiendo o es que se está haciendo de otra forma. A eso se suma que estamos entrando en una dinámica de promociones que hace que, aunque se siga comprando, el consumo no suba, y que hay mucha más competencia.

 

P.: ¿Se están comprando más unidades a menos precio, por tanto?

R.: Sí. Y en este escenario, para competir cada vez va a tener más fuerza la marca. Las marcas de moda tenemos que representar más un universo. Ya no es que te guste esta chaqueta, porque la hacen otras cinco marcas. Y luego está la parte digital, que es esencial.

 

P.: ¿El Ganso puede ser una empresa global?

R.: Sí. En producto, es verdad que en España nuestro público había envejecido con nosotros, pero estamos buscando hacer cosas diferentes. En la nueva colección hemos mantenido nuestro estilo y hemos introducido prendas más casual, porque veíamos que nuestro cliente ya tenía los clásicos. El resultado ha sido que esta colección de primavera-verano es la que mejor ha comenzado en la historia de El Ganso.

 

 

“Estamos en una vuelta a las raíces, no sólo de cara al exterior sino también de puertas para dentro”

 

 

P.: ¿No es un problema de marca?

R.: No. La percepción de la marca, en general, es muy buena. Interbrand nos sacó entre las cinco marcas más disruptivas y éramos la única textil. 

 

P.: ¿Qué se está haciendo para revertir la evolución del negocio?

R.: Estamos en una vuelta a las raíces. El Ganso tiene que volver a ser lo que era. No sólo de cara al exterior, sino también de puertas para dentro. Se ha desvirtuado un poco y hay que recuperar la esencia. Hemos fichado muy bien en distribución, compras, diseño, y a Berta Escudero como consejera delegada.

 

P.: Ninguno de los fundadores tenía experiencia en gestión. ¿Se les ha quedado grande?

R.: Nosotros somos emprendedores. Se nos puede ocurrir una idea y luchamos por ella, tenemos empatía con la gente, que es muy importante, pero a la hora de gestionar necesitamos gente buena. Sin embargo, sin nosotros de alguna manera la empresa se despersonaliza.

 

 

“Para competir en moda, la marca será cada vez más fundamental”

 

 

P.: ¿Cuál es la hoja de ruta?

R.: Ahora se ha fichado talento de fuera y vemos que la marca es muy potente, así que estamos haciendo borrón y cuenta nueva. Un Ganso con los valores de siempre pero tirando para adelante. Queremos darle mucho impulso al digital, crear experiencias de tiendas, cerrar algunas, mejorar el control de existencias… Bien gestionada, la empresa tiene un potencial brutal. Estamos volviendo a aparecer mucho Álvaro y yo, porque vemos que le da personalidad a la marca.

 

P.: ¿Cuál es la estrategia en digital?

R.: Antes no se le dedicaba nada de presupuesto, y ahora destinamos una mayor inversión. Hemos renovado la web y estamos trabajando con start ups en logística, recomendadores de tallas, geolocalización… 

 

P.: Pero si su púbico se ha hecho mayor, ¿tiene sentido tanta apuesta por la digitalización?

R.: Mayor son hombres de treinta y tantos. Pero es que los de treinta, cuarenta o cincuenta compran mucho online. Y ahora con las nuevas acciones estamos volviendo a atraer clientes más jóvenes.

 

 

“Estamos haciendo borrón y cuenta nueva, un ‘Ganso’ con los valores de siempre pero tirando para adelante”

 

P.: ¿Y qué pasa entonces con las tiendas?

R.: Queremos abrir menos tiendas pero más icónicas, donde el cliente viva más una experiencia El Ganso. Vamos a hacer un circuito de grupos de música, estamos hablando con marcas de café para incluirlas en las tiendas… Lo bueno de El Ganso es que todo eso encaja muy bien.

 

P.: ¿Esto implica cerrar tiendas?

R.: No vamos a cerrar muchas tiendas, sólo algunas muy concretas fuera de España, para racionalizar nuestra red.

 

P.: ¿Eso supone hacerse más pequeño?

R.: No, al revés. Se trata de fortalecer las que hay, reforzar el digital y abrir más, pero no con la filosofía de ganar capilaridad, sino eligiendo muy bien dónde y cómo se abre.

 

 

“Queremos asentar nuestra red actual y, a partir de ahí, el paso natural es Asia y Latinoamérica”

 

 

P.: ¿Y en el extranjero?

R.: Estamos viendo que no hace falta que vayamos siempre solos. En México tenemos un acuerdo máster franquicia con Sordo Madaleno, en Kuwait estamos con Alshaya, con quien queremos abrir más… Tenemos mucha demanda fuera. En Latinoamérica y en Asia tenemos que ir con grupos fuertes de cada una de las zonas y también con digital.

 

P.: ¿Contemplan entrar en Asia?

R.: Tenemos mucha demanda. Primero queremos asentar esto y a partir de ahí el paso natural es Asia y Latinoamérica. El problema es que si antes íbamos a Colombia abriríamos veinte, ahora abriríamos seis. Creo que el modelo será así en todo.

 

P.: ¿Entonces el sector va hacia una polarización entre gigantes y marcas más pequeñas gestionadas de manera más personal?

R.: Sí, y nosotros hemos perdido eso el año pasado. El Ganso bien enfocado puede ser una marca de un tamaño como Fred Perry, pero con una política más familiar. La marca creció muy rápido por el producto, pero también por una serie de atributos que se han perdido, y el producto se ha repetido.

 

 

“No veo la comparativa con SCMP, creo que es sólo porque nos ha entrado el mismo fondo”

 

 

P.: ¿Cuándo se le compara con SMCP, ve las equivalencias?

R.: Creo que no. Lo hacen porque ha entrado el mismo fondo. El Ganso puede ser muy fuerte y creemos en ello.

 

P.: ¿Cómo hacen que el equipo se vuelva a ilusionar?

R.: En las tienda es yendo, haciendo reuniones, dándoles atención. En general, el hecho de que Álvaro y yo estemos totalmente unidos, hablemos con todo el mundo, vean que estamos allí… Estamos volviendo a ser ejemplo como al principio. Todas las grandes empresas han pasado malos momentos, pero nosotros por suerte ya lo hemos pasado. Ahora, por ejemplo, estamos vendiendo primavera-verano con un tiempo horrible.

 

R.: ¿Han reforzado el equipo con nuevos perfiles?

R.: Tenemos mucha gente que viene de empresas de primera línea. Ahora estamos incorporando muchos perfiles más jóvenes, que tienen ideas diferentes y que no necesariamente vienen de moda.

 

 

 

 

P.: Han trasladado parte de su producción a Asia. ¿Cómo casa la apuesta por la sostenibilidad?

R.: Desde hace mucho tiempo iba con Álvaro a fábricas de Portugal y defendíamos siempre el made in Europe. Nosotros estamos yendo ahora a una fábrica en China con mesas de ping pong, zonas de descanso… ¡Parece Google! Estamos haciendo un plan estratégico para que en 2020 o 2022 El Ganso sea una empresa sostenible.

 

P.: ¿Qué significa ser sostenible?

R.: No significa fabricar en Europa, sino reducir el impacto medioambiental, mejorar los materiales, realizar iniciativas de responsabilidad social como La Granja de Gansos, en la que todas las participantes eran start ups con algún componente de sostenibilidad. Es verdad que nos queda muchísimo por andar pero creo que la marca que no vaya por ahí lo va a pasar mal.

 

P.: ¿Puede El Ganso llegar a facturar 500 millones de euros?

R.: Son objetivos que nos ponen desde fuera. Si al final todo va bien y llegamos, pues bienvenido sea.