Canas contra ganas: el relevo generacional en la empresa de moda

El Corte Inglés ha sido la última empresa del sector de la moda que se ha enfrentado a un cambio generacional. Para la compañía de grandes almacenes, que ha nombrado a Dimas Gimeno presidente tras el fallecimiento de Isidoro Álvarez, comienza ahora una nueva etapa marcada por la juventud del nuevo máximo responsable y por los retos a los que se enfrenta, como la internacionalización o la captación de clientes más jóvenes. Pero El Corte Inglés es sólo un ejemplo de una larga lista de empresas familiares de moda que, progresivamente, van enfrentándose al relevo generacional: a la lucha entre las canas y las ganas.

“En un sector como el de la moda es importante conocer cuál es el punto fuerte de la anterior generación y el de la nueva y ver si coinciden; porque cuando la persona clave desaparece hay que saber muy bien si la siguiente generación va a cubrir ese hueco”, sostiene Luis Lara, socio-director de Retalent.

El grupo nupcial Pronovias es un ejemplo de este tipo de situación. Alberto Palatchi, actual presidente de la compañía, “está muy involucrado en el negocio, sobre todo, en producto; si él no estuviera, la siguiente generación tendría que tener ese aspecto controlado”, explica Lara.

Para el socio-director de Retalent el reto que tiene la compañía es que la siguiente generación se involucre de una forma destacada en los aspectos que él controla, mientras que en el caso de El Corte Inglés “estamos hablando de una empresa muy grande y estructurada”.

No obstante, Lara precisa que, pese a que la compañía cuente con una cúpula formada y unas responsabilidades delegadas en más de un ejecutivo, la nueva generación tiene que “seguir el camino marcado por Isidoro Álvarez”.

En opinión de Alberto Gimeno, profesor del departamento de política de empresa de la escuela de negocios Esade, “El Corte Inglés está extraordinariamente profesionalizado e Isidoro Álvarez complementaba esa organización con su propio olfato, intuición y experiencia”. Gimeno destaca que ese olfato no existe en los sucesores, porque no tienen la historia y experiencia del fundador.

“Los jóvenes formados en escuelas de negocio tienen que darle valor a la intuición y la generación anterior tiene que darse cuenta de que los jóvenes necesitan trabajar con aspectos analíticos que ellos no usan, porque no tienen su experiencia”, subraya Gimeno.

Este punto de vista contrasta con el de Ezequiel Sánchez, profesor de dirección estratégica en Isem Fashion Business School-Universidad de Navarra, que subraya que “el modelo de negocio es heredable y el olfato comercial, cuando se convierte en parte de la cultura de empresa, también se acaba transmitiendo”.

Según precisa Sánchez, “los aspectos más artísticos y la habilidad innata para el desarrollo del negocio no son transferibles, por muchos años que lleve la siguiente generación aprendiendo de la anterior”. Agatha Ruiz de la Prada es una de las empresarias que más huella deja sobre las decisiones que toma sobre su compañía.

La diseñadora ha construido una marca a partir de una visión muy personal del negocio, que ha plasmado en sencillos dibujos con mucho color estampados desde en ropa y calzado, hasta tostadoras, estufas o vasos de cristal.

Ahora, su hija Cósima Ramírez ha entrado a formar parte del negocio y está llamada a convertirse en la responsable de la compañía, aunque ella misma explica que “tenemos un modelo de negocio hecho a medida de la personalidad de mi madre”.

Los tándem familia-externo

Pese a que opina que la habilidad más artística no es transferible, Sánchez subraya que “en los casos en los que el negocio necesita una reinvención, entonces el cambio generacional sí que suele aportar muchas veces un impulso de renovación que también es bienvenido”, como en el caso de El Corte Inglés, cuyo relevo generacional ha unido a un miembro de la familia con un ejecutivo externo.

Alberto Gimeno, de Esade, sostiene que “no es una opción habitual, aunque es probable que Isidoro Álvarez hubiera querido apostar por Manuel Pizarro para que la tarea fuera más asumible para Dimas Gimeno: Pizarro tiene buena reputación y conoce el mundo corporativo y financiero; ejercerá de pararrayos de cara al exterior”.

“Aunque en la teoría no es una vía común, en este caso el tándem aporta mucho sentido, porque aúna experiencia con necesidad de fuerza y renovación; si se entienden bien es una gran fórmula, porque tienen dos tipos de competencias”, explica Ezequiel Sánchez.

Luis Lara, por su parte, destaca que “hubiera sido una buena opción incluso si Dimas Gimeno fuera más mayor, porque la compañía tiene muchos retos por delante y poner a Pizarro en esa posición es una garantía”. “Gimeno es la continuación familiar, porque la familia pesa mucho en la estructura y no haberlo hecho hubiera sido un salto al vacío”, añade.

Familia gestora o familia accionista

El peso de la familia en la estructura de la empresa es una de las variables que más afectan en un proceso de relevo y puede hacer que la generación que decide retirarse opte por no involucrar a la siguiente en la gestión de la compañía.

Este es el caso del grupo Puig, que ya ha confirmado que, una vez Marc Puig y Manuel Puig decidan abandonar la gestión, la siguiente generación sólo ejercerá de accionista y no formará parte de la dirección.

“Este modelo lo utilizan muchas familias, sobre todo cuando hablamos de una familia compleja en la que ya van por una tercera o cuarta generación y son muchos los miembros disponibles para el relevo”, explica Alberto Gimeno. “En ese caso, la familia pasa a aportar la visión más basada en valores y se encarga de mantener la transmisión de los mismos a los ejecutivos que lideran la empresa”, añade.

En opinión de Luis Lara: “cuando hay muchas ramas de la familia es complicado dar ubicación a todos, por lo que normalmente se establece un protocolo de actuación como empresa familiar en el que se establecen los roles de la familia, la sucesión o cómo participan en los beneficios”.

Para Ezequiel Sánchez es cuestión de “establecer un proceso de comunicación y consenso en el que se asume que el proyecto está por encima de la familia; que es el factor a mantener y que no se puede permitir poner en peligro las decisiones objetivas”.

No obstante, Gimeno advierte que “si la familia no está cohesionada es complicado porque con facilidad se puede entrar en una mecánica de rivalidad para ver quién será director o directora general y generar situaciones que no dan confianza y soporte a la compañía”.

Pese a que hay casos en los que se decide no dar el testigo a la siguiente generación, la opción más habitual es la de ceder las riendas de la empresa a otro miembro de la familia. “Si la segunda generación tiene capacidad y voluntad, la primera opción natural siempre es la de poder dar continuidad al proyecto con la familia”, explica Ezequiel Sánchez.

En este sentido, Luis Lara cita una frase de Juan Roig, propietario de Mercadona, en la que dijo que “mis hijas tienen las mismas posibilidades de dirigir Mercadona que el resto de empleados de la compañía”. “Si la siguiente generación tiene capacidad y conocimientos para asumir el puesto, entonces sí; pero siempre está la posibilidad de apostar por un directivo externo”, añade.

En el caso de Tous, las hijas de Salvador Tous y Rosa Oriol han asumido responsabilidades en distintas áreas de la dirección de la empresa y actualmente lideran conjuntamente una nueva etapa de desarrollo apoyadas por varios directivos externos que completan la cúpula del grupo.

El relevo generacional en Inditex, con Marta Ortega como protagonista, es “una de las grandes incógnitas para el sector a día de hoy”, sostiene Lara. “Ella está involucrada en la compañía y hace años que está aprendiendo cómo funciona todo, pero no se ha establecido oficialmente qué papel desempeñara”, explica Lara.

El fundador, en el centro

Para Gimeno, la clave del relevo está en el tipo de fundador. “Con gran frecuencia, los fundadores son personas que tienden a ser muy centralizadoras, que son el centro de la organización y que tienen un estilo de gestión personalista; entonces, la opción más directa es que busquen a alguien como ellos, pero eso es imposible, porque si fuera igual no podrían trabajar de forma conjunta”.

“Una buena fórmula es la de crear un consejo de administración fuerte, aunque no es una realidad habitual, porque los empresarios no están cómodos con el consejo y normalmente no lo necesitan; es algo más común en las nuevas generaciones”, explica Gimeno.

El profesor de Esade sí que destaca la fórmula de la convivencia de dos generaciones a la vez en las compañías familiares como algo cada vez más común, como es el caso de El Corte Inglés. “Son procesos largos en los que se piensa cómo construir el relevo y el trabajo conjunto; en este tipo de casos, la generación que se retira tiene que permitir que la que se incorpora desarrolle sus competencias y habilidades”.

Teniendo en cuenta todas las variables que se dan en un proceso de relevo generacional, Luis Lara señala a Natura Bissé como ejemplo de un cambio generacional hecho de forma correcta. “Ricardo Fisas falleció y desde entonces su hija ha asumido todas las funciones ejecutivas, aunque antes de ese momento, ambos ya habían trabajado en el proceso de sucesión”, sostiene.

En el caso contrario, Lara apunta a Armand Basi como ejemplo de relevo que no ha salido bien. “La empresa se ha deshecho y la siguiente generación no ha sabido llevar el negocio adelante”, explica.

A nivel internacional, Luxottica es una de las últimas compañías que se ha visto envuelta en un problema de sucesión. Leonardo Del Vecchio, que fundó la empresa en 1967, hacía una década que estaba retirado de la gestión diaria, que cedió a Andrea Guerra, un ejecutivo externo a la familia.

Pese a no participar de las decisiones diarias, Del Vecchio planteó un nuevo rumbo para la empresa que Guerra no aceptó. Ahora, el fundador ha vuelto a la dirección y el que había sido su mano derecha durante la última década ha terminado saliendo de la empresa por las desavenencias surgidas entre ambos.