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17 Ene 201806:23

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Borja Vázquez (Scalpers): “El ciclo de madurez y de rentabilidad de una marca de moda masculina es mucho más largo”

El presidente de la compañía de moda masculina describe la evolución del negocio de la moda en este segmento en España y analiza los ejes del crecimiento de la empresa, que en 2017 celebra su décimo aniversario.

18 Dic 2017 — 04:55
P. Riaño
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Borja Vázquez (Scalpers): “El ciclo de madurez y de rentabilidad de una marca de moda masculina es mucho más largo”

 

Scalpers es, junto a El Ganso, la marca que ha abierto el camino del boom de la moda masculina en España en los últimos años. La empresa sevillana celebra en 2017 su décimo aniversario liderada por dos de sus fundadores (Borja Vázquez y Alfonso Vivancos), pero controlada por un inversor que apoyará el crecimiento global. “Ahora estamos en la fase de convertirnos en una referencia global, que es mucho más larga que la anterior y va a costar más, en tiempo y en recursos”, señala Borja Vázquez, presidente de la compañía, al tiempo que admite que “estamos obligados a ganar tamaño para generar eficiencia y levantar barreras de entrada en el mercado”.

 

Pregunta: ¿Qué quiere ser de mayor Scalpers?

Respuesta: Esto va por fases. Primero eres la referencia de moda masculina de tus amigos. Luego llegan tus primos y después vas un poco más allá. En los últimos cuatro años nos hemos convertido en la referencia nacional. Ahora estamos en la fase de convertirnos en una referencia global, que es mucho más larga que la anterior y va a costar más, en tiempo y en recursos. ¿Dónde estaremos dentro de diez años? Me gustaría que fuéramos reconocidos, que estuviéramos en el top of mind mundial en moda masculina.

 

P.: Hoy en día, en España, hay mucha más competencia en su segmento que hace diez años. ¿A qué atribuye la explosión de la moda masculina?

R.: Son modas. Hace años la gente montaba un bar, ahora un restaurante cool. Son tendencias. El hecho de que nazcan nuevas marcas de moda masculina hace que la tarta crezca y, hoy en día, la tarta del hombre sigue creciendo, pero llegará un momento en que el mercado aplique un factor corrector y desaparezcan algunas.

 

P.: ¿Es un problema para usted el auge de competencia?

R.: En absoluto. Como le decía, eso hace que el mercado crezca. Además, el retail es un negocio de volumen y eso es una barrera de entrada que juega a nuestro favor, que tenemos trayectoria. Muchas marcas han nacido después de nosotros: está bien tener referencias, pero rápidamente tienes que encontrar tu propio camino. Si no lo haces, no sientas las bases para crecer.

 

 

 

 

P.: ¿El mercado del hombre está llegando a su punto de madurez?

R.: En absoluto, aunque llegará. Hoy en día, el mercado de mujer es el que es, no crece. Hay tendencia a decir que la moda es un negocio maduro: en hombre no lo es y aún tiene mucho por desarrollar. En un negocio maduro no aparecen nuevos operadores y en moda masculina aparecen. Por ejemplo, la mitad de los compradores de moda de hombre son mujeres.

 

P.: Se dice que el hombre compra cada vez más moda. ¿Realmente es así?

R.: Los hombres no compran tanto porque el ocio lo dedican a otras cosas, tienen otras prioridades, pero la venta online hará que el segmento crezca y madure. Soy una persona de lógica y cuando quiero entender algo me fijo en lo que pasa a mi alrededor: en la oficina, por ejemplo, hay más hombres que reciben paquetes de compras online que mujeres.

 

P.: ¿La gran distribución es una amenaza en hombre?

R.: Pesa mucho más en la mujer que en el hombre. La gran distribución va a por la mujer y se olvida un poco del hombre porque la mujer compra más, porque genera más volumen. Hasta ahora, los grandes le daban una importancia residual a la moda masculina. Es lógico, yo haría lo mismo: el negocio grande está en la mujer. Nuestro concepto no es revolucionario: no vestimos a los hombres con neopreno o les ponemos una falda. Lo que hacemos es crear un concepto de moda masculina, un fondo de armario, que ha funcionado por el momento en que ha nacido. La clave de las marcas que duran en el tiempo es que adapten a las tendencias del consumo.

 

 

 

 

P.: Decía antes que la moda es una cuestión de volumen, ¿Scalpers no lo busca?

R.: Por supuesto, pero el volumen es relativo. Mi volumen no es el mismo que el de Zara, por ejemplo. Estamos obligados a ganar tamaño para generar eficiencia y levantar barreras de entrada en el mercado.

 

P.: ¿Cree que algún grupo de gran distribución puede lanzar un gran operador global que sea referencia para el hombre?

R.: Es más probable que alguno de los nuevos se haga grande. Hacer mujer y entrar en hombre es complicado: sólo conozco un caso en que haya funcionado, Sandro. Los números del hombre son totalmente diferentes a los de la mujer: el ciclo de madurez y de rentabilidad de una marca de moda masculina es mucho más largo que el de la mujer. Las tasas de rotación del hombre son inferiores a las de la mujer. Si vas a una planta de El Corte Inglés te das cuenta fácilmente: la frecuencia de compra de la mujer es mucho mayor que la del hombre.

 

P.: ¿Tienen algún referente en modelo de negocio?

R.: Cuando creamos Scalpers nuestros modelos podían ser Ralph Lauren y Hackett, que entonces eran inalcanzables. Hoy ya no nos fijamos tanto en los grandes y buscamos a la gente que hace cosas diferentes, como Bonobos, por ejemplo.

 

P.: Ha citado el ejemplo de Sandro. ¿El grupo SMCP es un modelo?

R.: Hoy en día, SMCP es el referente de cualquier marca de nuestro tamaño. Han sido capaces de crear un concepto de posicionamiento medio pero rentable.

 

 

 

 

P.: Entre 2015 y 2016 duplicaron su tamaño. ¿Le asusta crecer demasiado rápido?

R.: Perder la esencia es el gran riesgo. En cierto modo, el crecimiento da miedo. El problema está en cómo de rápido quieres crecer y, si juegas al negocio de la moda, de la tendencia (que no es nuestro caso), es más difícil porque tienes que reinventarte continuamente. No es que ignoremos la moda: incorporamos la tendencia como palanca, pero no es el corazón de la marca.

 

P.: Usted y su socio, Alfonso Vivancos, encarnan la marca Scalpers. ¿Cómo harán para que toda la empresa sepa qué es un hombre Scalpers ahora que están creciendo tan rápido?

R.: Los que lideramos la marca debemos ser siempre Scalpers, eso puede ser una clave del éxito. Estamos construyendo procesos para que la información fluya, aunque los círculos de decisión continúan siendo pequeños.

 

P.: ¿La pérdida del control en el accionariado ha cambiado en algo a la empresa?

R.: El capital no ha cambiado la decisión. Cuando un inversor toma la mayoría del capital de una empresa, lo normal es que al principio haya apoyo total y si las cosas van bien, sigue sucediendo. Ahora mismo, en Scalpers va todo como la seda. ¿Ha cambiado la empresa? En parte sí. Ahora la mayoría la tienen inversores profesionales, antes eran emocionales.

 

 

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