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17 Nov 201818:46

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Benoit Mahé (Capkelenn): “La omnicanalidad dará más valor al vendedor, lo ‘amateur’ ya no se va a tolerar”

Mahé defiende que el nuevo escenario digital no implicará que el vendedor deba tener más habilidades tecnológicas, sino humanas. 

08 Feb 2018 — 04:50
Iria P. Gestal
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Benoit Mahé (Capkelenn): “La omnicanalidad dará más valor al vendedor, lo ‘amateur’ ya no se va a tolerar”

 

 

Benoit Mahé está al frente de la consultora Capkelenn, especializada en la formación de directivos de retail a escala global para que ellos, a su vez, formen a los dependientes. El ejecutivo francés es licenciado en Administración y Dirección de Empresas y acaba de publicar su segundo libro, El Vendedor Conectado, con el que aspira a poner en valor el papel del vendedor en un mundo donde las relaciones son cada vez más digitales. La consultora, que tiene entre sus clientes a empresas como Primark, Pepe Jeans, Cortefiel o Hermès, además de cadenas de otros sectores, tiene oficinas en Las Rozas (Madrid), donde se encuentra su sede, y París.

 

Pregunta: ¿Está bien valorado hoy trabajar en tienda?

Respuesta: No, y eso que es el 15% de la población activa en España. En las conferencias, suelo preguntar al público quién sueña con que sus hijos sean de mayores vendedores en tienda. Puede imaginarse cuántas manos se levantan. Esto influye muchísimo, porque cuando el vendedor ve su trabajo como un mal pasajero, eso el cliente lo ve. La solución empieza porque el director de tienda sepa dirigirse a ellos y les haga responsables.

 

P.: ¿Esta percepción es peor en España que en otros países?

R.: Al menos la palabra que se usa en España, dependiente, sí es peor que en otros países. La percepción social que tiene este oficio del vendedor varía muchísimo de un país a otro. En España está mal valorado.

 

P.: Con el avance de la venta online, ¿perderá relevancia el papel del vendedor en tienda?

R.: Todo lo contrario. Con los cambios que están ocurriendo a escala global, lo amateur ya no se va a tolerar. El cliente ya no permite, por ejemplo, que no se conozca tanto el producto o que no sonría. Esto revaloriza la figura del vendedor. En Estados Unidos, por ejemplo, ya se está hablando del vendedor como alguien cool, carismático y bien pagado. Hoy, además de vender, debe utilizar tablets, kioskos, conocer el producto y tener chispa. Si lo gestores se lo toman en serio, es posible dar este cambio también en Europa.

 

 

 

 

P.: ¿Estados Unidos continúa siendo la referencia?

R.: Sin duda. Hay una cultura del “Hi! How are you doing?” que no existe aquí. Un caso similar es el de las panaderas francesas, que suben la voz una octava para saludar al cliente, ofrecen artículos adicionales, tienen chispa y parecen disfrutar con lo que hacen. Están ahí para maravillar al cliente.

 

P.: Si las tiendas se convierten en flagships, ¿han de cambiarse los KPIs?

R.: Están apareciendo KPIs nuevos. En Apple, por ejemplo, el vendedor está invitado a invertir su tiempo en el cliente, además de convertir. Es cierto, como antes pasaba sólo en el lujo, la tienda es una inversión que no busca directamente la rentabilidad como punto de venta, pero es muy importante. Lo interesante es no presionar de forma agresiva con KPIs diarios, sino dejar claro al vendedor cuál es su objetivo. La forma de abordar al cliente en un flagship debe ser increíble, lo que antes se llamaba la satisfacción del cliente ya no sirve, tiene que estar maravillado.

 

P.: ¿Y esto cómo se mide?

R.: Cada vez más cadenas utilizan lo que se denomina net promotor score, es decir, cuán probable es que un cliente que acaba de comprar recomiende esa tienda o esa marca. Y esto se calcula a partir de encuestas.

 

 

 

 

P.: ¿La tasa de conversión tiene entonces menos sentido?

R.: No, es totalmente actual y necesaria. Es legítimo que si una tienda de moda tiene una conversión del 13% quiera pasar al 14%, porque quizás en ese punto le va su rentabilidad. La diferencia es la actitud, convertir no significa ser agresivo. En España, dos tercios de los vendedores no saben hacerlo. Es importante dominar el arte de la pregunta, hacer preguntas abiertas al principio y cerradas al final, por ejemplo. El problema es que hay dos burbujas: una es la de la venta, entre el vendedor y el cliente, y otra es la del management, entre el manager y su vendedor.

 

P.: ¿La comisión es un buen método para motivar al empleado en tienda?

R.: Estoy a favor de las comisiones, el dinero es uno de los motores más importantes para el empleado, y lo es mucho más para un vendedor que para un jefe. Como en fútbol, el éxito es forzosamente colectivo pero el desempeño es individual y hay que motivarlo y premiarlo en consecuencia.

 

P.: ¿Cómo se consigue entonces que el vendedor incentive la venta online?

R.: Prorrateando las comisiones también en base a las ventas online. La comisión no puede basarse ya únicamente en lo que se venda en la tienda.

 

 

 

 

P.: Con el avance del ecommerce, ¿la venta en tienda tendrá que ser más o menos proactiva?

R.: En un entorno omnicanal, es muy posible que el cliente que entra en la tienda esté ya muy informado del producto. Pero, aun así, todas las encuestas señalan que al cliente le gusta que le atiendan. Eso sí, ni de manera agresiva ni como robots, como gente que suelta su guion de manera automática. Lo importante es saber escucharle.

 

P.: ¿Se requerirán nuevas habilidades técnicas para trabajar en tienda?

R.: Se ha demostrado que el uso de las nuevas herramientas digitales se aprende con relativa facilidad, incluso los vendedores más mayores, si las empresas les forman. Lo que sí está cada vez más en juego es la inteligencia emocional, ser capaz de ir al ritmo del cliente, sea cual sea. Además, también cobrará cada vez más importancia la identidad digital del vendedor, que sea un referente en redes sociales, lo que también aumentará la valoración de este perfil.

 

P.: ¿Cómo se gestiona una macrotienda?

R.: La diferencia es la estructura. En una franquicia pequeña, por ejemplo, el vendedor ve su toda la tienda, sabe lo que pasa. Una tienda de 2.000 metros cuadrados necesita una estructura y protocolos de management. 

 

P.: ¿Qué cambia entre una marca de moda y otros sectores?

R.: A diferencia de otros sectores como las cocinas o los coches, que son ventas largas, a la venta de moda le falta método. Saber escuchar es la gran tarea pendiente. Además, el vendedor de moda debe tener otras cualidades como conocer bien la competencia, las tendencias, y hacer un papel de comisario, que es lo que le da valor añadido a la compra en tienda frente al canal online.         

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