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16 Dic 201706:30

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Benito García (Benito Sports): “El que no consiga un tamaño mínimo será expulsado del mercado”

García es miembro de la segunda generación de la familia fundadora de Benito Sports, franquiciado de Adidas y uno de los impulsores de Base.

20 Nov 2017 — 04:48
Lorenzo Molina
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Benito García (Benito Sports): “Si volviese a comenzar, procuraría tener el dominio del producto en mi negocio”

 

 

Benito García está al frente de Benito Sports desde finales de la década de los setenta. El directivo es representante de la segunda generación de la familia fundadora. La empresa echó a andar de la mano de su padre, el jugador del Futbol Club Barcelona Benito García Cano, en 1943 bajo el nombre de Deportes Martín. El actual director general de Benito Sports es un distribuidor multideporte histórico de la ciudad de Barcelona y ha sido testigo de la enorme transformación que ha experimentado la distribución deportiva en las últimas décadas. El ejecutivo, Licenciado en Ciencias Económicas, es presidente de honor de la Asociación Nacional de Centrales de Compra y Servicios (Anceco) y de Base-detall Sport, que fue cofundada por García y otros propietarios de negocios deportivos. En 2013, el Colegio de Economistas de Cataluña le otorgó el premio de Economista de Empresa.

 

 

Pregunta: ¿El deporte está de moda?

Respuesta: Sí. El deporte ha sido un sector privilegiado durante los últimos veinte años. A medida que la sociedad ha ido mejorando su nivel de vida y estatus, el deporte se ha ido integrando en su rutina. Está de moda y lo continuará estando. La demanda ha ido al alza, aunque luego habría que estudiar cómo se ha completado la oferta: dos grandes marcas a escala global, Decathlon con sus marcas propias… El sector del deporte ha podido en los últimos quince años ganar dinero y guardarlo, algo más complicado ahora por la mayor competencia.

 

P.: ¿El fenómeno del athleisure ha beneficiado al deporte o a las marcas de moda?

R.: A las marcas, fundamentalmente. Porque ellas han utilizado el sector de la distribución deportiva para introducirse y luego, una vez consolidada y reconocida en el mercado, han ampliado horizontes. Ahora estamos en el punto final de esta historia. Sea porque la distribución deportiva no ha hecho lo suficientemente bien su trabajo o porque no ha podido conseguir el ritmo de crecimiento que la firma le pedía, las enseñas han derivado a otras vías de expansión. Hace cuarenta años en mi negocio llegué a vender juguetes, bolsos de playa y sombrillas porque con la moda y el equipamiento deportivo no llegábamos. La distribución deportiva ahora tiene entidad por sí sola, pero en el pasado fue ‘la chica para todo’.

 

P.: ¿El boom de la moda deportiva se terminará?

R.: No. La sociedad ha incorporado el deporte en las escuelas, los gimnasios. Las mujeres se han incorporado con fuerza en disciplinas deportivas como el fútbol o el tenis. Esto está aquí y continuará, pero evolucionará. Las grandes marcas siempre ganan dinero y quieren ganar más. Desde hace cuatro años, el foco empresarial es la rentabilidad del accionista. ¿Le recuerda esto a los bancos? ¿Las entidades financieras hablan de los clientes? ¿O de los empleados? Las marcas, sin ser bancos, solamente les importa el valor de la acción.

 

 

 

 

P.: ¿Cómo definiría en una frase el momento que atraviesa la industria del deporte?

R.: Cambios y, por lo tanto, crisis y oportunidades para la distribución. Habrá compañías que aguantarán el tipo y otras que no lo harán.

 

P.: ¿Cómo ha cambiado la percepción de la tienda multimarca por parte de los grandes operadores? 

 

R.: La tienda multimarca, multideporte, nunca ha terminado de gustar a las dos grandes marcas. Ellas han utilizado los metros porque no había nada más, pero siempre han tenido una gran contradicción: si habla con márketing, le cuentan una historia. Pero si habla con comercial, tienen que vender a todos. Su mentalidad es el dólar, el dividendo. Cuando necesitaban metros, han hecho un uso y abuso del comercio multimarca: no han sido ni selectivos ni proactivos. Ahora, las empresas deportivas quieren dividir sus esfuerzos entre lo que son colecciones moda y líneas deportivas. 

 

P.: ¿El sector ha hecho algo para cambiar dicha percepción?

R.: Diversificar. Por eso, Base creó Wanna Sneakers. Hay socios que han abierto tiendas y seguramente yo haga lo mismo. Es otra herramienta de defensa o ataque para que JD Sports, AWLab y Deichmann, entre otros, no copen el mercado, porque ante su llegada Nike y Adidas caen rendidos a sus pies.

 

 

 

 

P.: ¿Pero ahora no estará el segmento demasiado cubierto?

R.: Claro que sí. Las marcas marcan sus propias directrices y piensan que el cliente les pertenece. ¿Distribución? ¡La que sea! Ojalá se maten, que irán más baratos y yo venderé más. Esta es la ley del sector. No hemos sido un Lacoste u otras marcas de textil, que ha cuidado al franquiciado. En 2017, la tesitura en la que estamos son tiendas multimarca bien montadas. Ya no valen chiringuitos improvisados ni poner jamones al lado de guantes.

 

P.: Entonces, ¿el tamaño será una variable esencial?

R.: El tamaño será importante, pero no lo único. En todo el mundo y todos los sectores se está dando la pirámide de concentración. Aquí también sucederá esta concentración en pocos operadores. Ahora bien, ¿por qué no soy tan taxativo con esto? Porque España es diferente. El comercio de proximidad del país tiene una larga historia. De todas maneras, los operadores más pequeños sufrirán mucho. Yo vengo de un mercado en el que se garantizaba por parte de las autoridades políticas la libertad de mercado y la coexistencia de formatos. Pero esto ha saltado por los aires. No sólo aquí, sino en todas partes. El que no consiga un tamaño mínimo, será expulsado del mercado. Ahí radica la importancia de las centrales de compra: es la manera más barata de tener tamaño.

 

P.: El proceso de concentración que atraviesa el sector: ¿beneficia o perjudica al consumidor?

R.: Los dos extremos que tiene el consumidor para escoger son el monopolio o el libre mercado. Lo que perjudica al consumidor es que no haya mercado. Volviendo al ejemplo de la banca: ¿su concentración perjudica al cliente y las empresas? De momento no, porque hay siete u ocho bancos que se llevan a matar y quizá es un número suficiente. Ahora bien, si quedasen solamente dos, sería otra historia.

 

 

 


P.: ¿Si hoy volviese a empezar en la industria de la moda deportiva: apostaría por las tiendas multimarca?

R.: Tengo que animar a mi hija, que se leerá esto (risas). Si volviese a comenzar, me dedicaría al comercio, pero me pensaría si lo haría en el multimarca. Procuraría en su lugar tener un negocio en el que tenga el dominio del producto, porque me permite ser libre. Pensaría un modelo Zara: yo diseño, yo fabrico, yo distribuyo y yo vendo. En caso de no tener control sobre el producto, no iría sólo: lo haría con una central de compras o con franquicias.

P.: ¿Se cuida lo suficiente al franquiciado por parte de las compañías?
R.: Por referencias, porque hace poco que soy socio franquiciado de Adidas, me consta que sí. Llegan a una fórmula comercial en la que se suman esfuerzos y si los dos implicados hacen bien su papel, el producto es muy competitivo. Las compañías ayudan en el montaje; con el circulante de la empresa y ofrecen unos servicios mínimos de escaparatismo, entre otros.

 

P.: ¿Se tarda demasiado en recuperar la inversión que un socio hace al abrir franquicias de grandes marcas?

R.: No. Obviamente, la medición del ROI debe ser igual en una tienda Base que en una franquicia de Adidas. Sí ayudan con la inversión, el circulante y la merma del stock, así lo dice el business plan que tengo en mi mesa. Si no falla la ubicación, una tienda franquiciada puede tener un margen superior en dos o tres puntos frente al establecimiento multimarca. Así que debería tardar igual o menos que una tienda Base en recuperar la inversión.

 

 

 


P.: Han aumentado las exigencias de las marcas hacia sus socios franquiciados?

R.: No. La exigencia de crecimiento no solamente se da para las franquicias. Ocurre en todo el mercado. A El Corte Inglés y a Base también se les pide crecer.

 

P.: En un entorno en el que las marcas están apostando cada vez más por las tiendas propias, ¿qué papel debe jugar el franquiciado? ¿Dónde debe instalarse?


R.: La gran marca siempre tiene un plan de expansión, escrito o no. Si yo me presento en su sede y les digo que quiero abrir una tienda en L’Hospitalet de Llobregat, me preguntarán dónde y por qué alí. Tú vas ofertando espacios, pero el que tiene el poder de decisión es la propia marca.

 

 

 


P.: Algunas marcas ofrecen un servicio y un entorno en sus flagship stores que luego muchas franquicias no replican. ¿Es un error?

 

R.: El mejor modelo de toda la vida es el que depende de uno mismo. El resto son sucedáneos: las franquicias, las centrales de compra, los concesionarios… El problema es que lo que hoy es moderno, de aquí a seis meses no lo es. El cliente no sabe si eres franquiciado o no, de modo que la tienda tiene que ser igual de atractiva.


P.: Con el aumento de las colecciones por temporada, las centrales de compra están teniendo dificultades para encontrar un hueco lógico en el calendario: ¿está en crisis su modelo de negocio?
R.: No. Ha citado una de los elementos que están acelerando el ritmo de la relación entre la distribución y la marca. Usted ha dicho más colecciones y yo digo más, y con mayor anticipación. Son dos variables. Cada vez compramos más pronto y más veces. Ahora se puede comprar la camiseta del Barça o del Madrid sin verla antes en persona.

 

P.: ¿Cómo llevan este cambio los comerciantes de toda la vida?

R.: Mal. Aunque no usamos big data, sí tenemos unos registros históricos y otros mecanismos para anticipar la demanda. Ahora bien, si llega un mes de octubre caluroso, el tema político está como está y las manifestaciones… estos factores no se pueden pronosticar.

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