Back Stage

Beatriz González-Cristóbal: “La moda necesita un gestor valiente e intuitivo”

Un anuncio en el periódico y una charla con Paolo Bulgari sobre Rothko y Cimabue fueron la puerta de entrada de Beatriz González-Cristóbal al sector del lujo. Desde entonces, la directiva franco-española, formada en el Liceo Italiano de Madrid, ha escalado a lo más alto del sector. 

P. Riaño/ I. P. Gestal

17 oct 2016 - 04:48

 

Beatriz González-Cristóbal: “La moda necesita un gestor valiente que dirija también por intuición”

 

Tras Bulgari fichó por Loewe, donde trabajó como directora de compras. Después, se incorporó a Hermès, donde escaló posiciones en el organigrama hasta formar parte del comité ejecutivo, convirtiéndose en una de las pocas directivas españolas con un puesto de responsabilidad en la cima mundial del sector del lujo. En la casa francesa conoció a su gran mentor, Jean-Louis Dumas, que le enseñó, explica, a aunar “rigor y plasticidad”.  Economista de formación, González-Cristóbal habla apasionadamente del lujo, la artesanía y las materias primas del sector que lleva en la sangre, pero también de los riesgos del crecimiento exponencial, los reportes trimestrales y la necesidad de mantener los márgenes.  “Se puede ser un gran funambulista, como era Dumas -defiende, efusiva, González-Cristóbal-; pero el cable de acero sobre el que se camina tiene que estar muy bien tendido, y ese cable es una cuenta de resultados bien articulada”.

 

Pregunta: Ha llegado alto en la industria de la moda y el lujo...

Respuesta: Cuando estaba estudiando el executive MBA en el Instituto de Empresa, vi un anuncio en el periódico de que Bulgari estaba creando su filial en España y buscaba un director financiero. Reconocí el logo y pensé “voy a mandar el currículum, a ver si son los mismos”. Lo eran. Fue todo rodado. En aquella época, el señor Paolo Bulgari daba el visto bueno a las personas que integraban el equipo, y me mandaron a Roma para la última entrevista.

 

P.: ¿Para el puesto de directora financiera?

R.: Sí, yo iba un poco extrañada… El caso es que, aunque soy franco española, estudié en el liceo italiano, y mi cultura es italiana. Creo que eso me ayudó muchísimo, porque durante la entrevista terminamos enfrascándonos en una conversación sobre Rothko, Cimabue… fue una ventaja competitiva y lo que vino después fue una época maravillosa. Además, resultó que me ficharon de directora gerente de la filial. Ahí crecí y me dieron todas las herramientas para gestionar un negocio de moda, desde poner vitrinas hasta pasar las Navidades en tienda junto al cliente. Después, me incorporé a Loewe.

 

P.: Cuando acababa de pasar a manos de LVMH…

R.: Sí, y con Narciso Rodríguez, un momento fantástico. Ahí aprendí ese equilibrio que hay que mantener entre el respeto por un diseñador que entra y, a la vez, por la fuerza que tiene una casa centenaria por los procesos intermedios, las patronistas, como Milagros, de la fábrica de Barcelona, que son las que plasman la idea del diseñador en algo real. Aprendí las grandes tensiones entre diseño y compra, el reto de los aprovisionamientos de materias primas de excelencia…

 

P.: ¿Cómo se gestionan esas tensiones?

R.: De alguna forma es como emulsionar la mayonesa. Los comerciales siempre trabajan sobre el presente y el éxito, mirando un poquito hacia atrás. En cambio, el creador y también el departamento de comunicación y prensa tienen siempre esa visión hacia delante. Si fluidificas todo aquello sale algo maravilloso, si no, se crean bloqueos.

 

 

 

 

P.: Y de Loewe dio el salto a Hermès…

R.: Allí viví la misma aventura que en Bulgari, pero con muchísima más intensidad. Para mí Hermès siempre ha sido algo por encima de la media en el sector del lujo.

 

P.: ¿En qué sentido?

R.: Creo que ser medio francesa juega un papel importante ahí, porque forma parte de mi vida de alguna manera. Pero también me interesaba mucho saber cómo esa familia, quinta generación, había mantenido intactos prácticamente todos los intangibles de la marca, pero los habían reinterpretado. También es cierto que es un grupo con total independencia económica…

 

P.: ¿En los grandes conglomerados no ocurre así?

R.: Admiro muchísimo a todos los grandes grupos de lujo. En los años noventa, se decía que los conglomerados iban a terminar matando la personalidad de la empresa y se ponía el grito en el cielo por ver a John Galliano entrando en Dior… Pero creo que han sido una verdadera revolución, han sabido revitalizar el lujo y mantener la personalidad que tiene cada marca. Céline no se parece a Louis Vuitton, Vuitton no se parece a Givenchy.

 

P.: ¿Cómo se consigue eso?

R.: Estos grupos juegan con un hólding relativamente ligero y me da la impresión de que delegan mucho no sólo en las divisiones, sino también en las marcas, y les dejan respirar y evolucionar. Sólo hay que ver lo que ha pasado con Dior. Ahí radica el virtuosismo de este gran grupo.

 

 

P.: ¿En su entrada en Hermès también influyó que tuviera raíces francesas?

R.: Al principio creo que fue más mi trayectoria y esa capacidad que ellos intuyeron de que podía tener los pies en la tierra y la cabeza en las estrellas, y de ilusionarme gestionando un bottom line y, al mismo tiempo, dar valor y gestionar los intangibles y la poesía. Después, sí es verdad que el hecho de ser medio francesa me permitió disfrutar mucho más de Hermès. Eso me pasó en Bulgari también, pude disfrutarlo más por tener esa base de cultura italiana.

 

 

 

 

P.: Entonces, ¿se trata de que haya una conexión?

R.: Exacto, al final es como una pareja, tiene que haber ese click. He entrevistado a muchos directivos y pueden ser grandes motivadores, retener el talento, pero deben tener ese lado de humanidad, de fantasía, de sentido del humor. Tenemos que tener cuidado de que los grandes conglomerados de lujo no se conviertan en centros de tecnócratas. Tiene que haber ese gestor valiente que dirige también un poco por intuición.

 

P.: ¿Qué diferencia a los directivos españoles de los franceses?

R.: Los españoles, y diría que también los italianos, son capaces de gestionar asuntos de máxima complejidad con naturalidad y una pizca de intuición. El francés es experto en formalizar el pensamiento, es muy cartesiano. Pero ese optimismo empresarial de los españoles, lo que yo llamo oxygene management, es fundamental, por lo menos en el líder. En el lujo sobre todo, porque cada vez se estandarizan más los procesos, lo que es lógico, porque cuando una marca se convierte en global, por muy genial que sea el creador, hay que crear una serie de procedimientos.

 

P.: ¿Se pueden compaginar esos procedimientos con un storytelling de artesanía e intangibles?

R.: Llega un momento que la entrada de capital ayuda, pero eso no tiene nunca que asfixiar ese impulso vital de la empresa. En el sector del lujo es especialmente importante, porque las inversiones son severas: en las tiendas, en la capacidad de producción… Estamos hablando de globalización, y la globalización y la artesanía son un oxímoron, tenemos que ser realistas. Hay que mantener la visión a largo plazo pero, al mismo tiempo, rendir cuentas trimestrales. Antes se satisfacía sólo al cliente y ahora se tiene que satisfacer también los intereses de los accionistas. Pero nunca hay que perder ese punto de espontaneidad.

 

P.: ¿Cuál es el mejor líder que ha conocido?

R.: El mago que yo conocí fui Jean-Louis Dumas. Era un maestro de la fantasía, de la magia, de la visión y, al mismo tiempo, era un gestor implacable. Me decía “mire, Beatriz, a mí no me importa tirar el dinero por la ventana, pero de fuera hacia adentro”. Él siempre decía que hay que aunar rigor y plasticidad. Se puede ser un funambulista, como era él, pero el cable de acero sobre el que se camina tiene que estar muy bien tendido, y ese cable es una cuenta de resultados perfectamente articulada. Porque, hay que ser realistas, una marca global y un gran grupo tienen que mantener un rigor financiero, y eso también es muy bonito.

 

P.: ¿Los grandes creativos también tienen que ser capaces de entender la cuenta de resultados?

R.: Es uno de los grandes asuntos actuales del sector. Los grandes gestores de los años noventa son aquellos que han sabido crear esas complicidades con el creativo. Esos binomios extraordinarios, como Prada y Bertelli o Domenico de Sole y Tom Ford… Luego se pasó al extremo opuesto: el gran gestor que quería ser también creativo. Hombre, no siempre se puede. Y, ahora, hemos visto casos de creativos que querían ser gestores, como en Burberry… Los resultados los hemos conocido, no es tan fácil. Tiene que existir esa capacidad del gestor de establecer la complicidad y admirar al que tiene al lado y darle oxígeno. No le puede cercenar siempre. Pero, claro, están los compromisos de rentabilidad, porque si no la marca se convierte en una anécdota.

 

P.: ¿Qué quiere decir?

R.: Muchas veces, se está viendo ahora, la facilidad para crear una marca es extrema. Ahora las marcas nacen online, lo cual es extraordinario, pero tiene que haber algo detrás que permita esa continuidad.

 

P.: ¿Por qué no hay más lujo en España?

R.: Se lo contestaré un poco a la gallega. Creo que ha nacido mucho lujo en Francia y en Italia, donde había un sentido estético de la vida o de la concepción de belleza como redención que es algo que está presente en la manera de vivir de los italianos. En España, en cambio, ha habido otros conceptos como la hidalguía, el honor… Lo que no quita que haya grandes creativos en España. Es un país de luz, de color, de creación. En el sector de la moda somos el número uno mundial. Para mí, tener una empresa como Inditex, que nos ha revolucionado, nos ha transformado el día a día como el iPhone transformó las comunicaciones… eso es lujo.

 

P.: ¿Ir a comprar la colección de Prada dos semanas después de que se enseñe en la pasarela es lujo?

R.: Para las grandes marcas, evidentemente, la tentación del time to market está ahí. El fast fashion ha despertado de repente a todo el mundo. Al fin y al cabo, te tienes que basar en el calendario de presentación de los tejidos, seis meses antes, en Première Vision. Tienes que asumir ese compromiso de compra antes, producir antes, y después presentar. No nos engañemos, el proceso de producción de una gran marca de lujo, si es realmente así, es lento. Entonces, tiene truco: ¿el lujo es algo que está hecho con cariño o es algo que me apetece tener ahora?

P.: ¿Para usted qué es?

R.: Un cierto sentido estético de la vida. Y es cierto que si puedo obtener algo extraordinario en un momento dado y de la mejor calidad según la inspiración del momento, eso es un lujo que no teníamos antes. Ahora bien, presentar algo y tenerlo disponible al día siguiente, al fin y al cabo lo que has hecho es fabricar seis meses antes. No es magia, es organizarse de otra manera. Y una gran campaña de márketing alrededor que me parece muy bien. Pero a mí también me gusta esperar.

 

P.:  Decía que el hecho de que hayan nacido muchas empresas de lujo en Italia y Francia se debe a un sentido estético…

R.: Bueno, y también a que hay familias que han apostado y que han sabido hacer el cambio generacional extraordinariamente bien. Han sabido cuándo pasar el testigo a la siguiente generación. Además, han sabido mantenerse muy cerca del territorio donde han nacido y crear esa complicidad con él.

 

P.: Ahora que Zara ha inculcado a los españoles, de alguna manera, el gusto por la ropa bonita...

R.: A los españoles, a los chinos, a los rusos…

 

P.: ¿Ese puede ser el germen para que nazcan empresas de lujo en España?

R.: En España hay empresas de lujo, como el grupo Puig. Evidentemente, su core business son los perfumes, pero ahí también hay un ejemplo de relevo generacional extraordinario. También tenemos empresas de otras categorías de lo que es el gran lujo, como dirían los franceses, del art de vivre: gastronomía, grandes bodegas. Ahora, es cierto que hay que tener cuidado cuando se crean organizaciones o foros de lujo en distintos paíes. No se puede meter en el mismo saco todo, creo que ahí se está siendo un poquito oportunista.

 

P.: ¿Le falta ambición al sector español de la moda?

R.: Ambición, prestigio y visión internacional no nos falta, mire los grandes grupos. Pero hay un talento creativo que se mantiene muy nicho. Falta ese momento de pasar de ser un atelier, que está muy de moda ahora, a convertirse en una empresa.  A veces, en vez de potenciar lo que hacemos bien queremos imitar a otros y ser algo que no somos.

 

P.: Bulgari, Hermès y ahora Tous. Ha trabajado en varias empresas familiares. ¿Cómo se gestiona el relevo?

R.: Cada empresa y cada familia es distinta y hay que ayudarles y aconsejarles. La tentación del crecimiento es muy fuerte, pero no puede nunca diluir la visión de la empresa fundadora. Hay que ayudarles todos los días a recordar qué es lo que la empresa hace mejor que los otros. Porque hay muchas marcas que han crecido y de repente hacen barcos, muebles u hoteles y se distraen de su core business. Todo el sector ha cambiado. Al principio, la empresa estaba en el centro, ahora es el cliente, el consumidor, el que crea su propio lujo. Antes, las clientas eran fieles: mi madre lo era a Saint Laurent y a Courrèges. Ahora ya no. Además, están naciendo personas que son lujo, porque otras personas quieren participar del sueño que representan.

 

 

Beatriz González-Cristóbal: “La moda necesita un gestor valiente que dirija también por intuición”

 

 

P.: ¿Para garantizar ese relevo es necesario la entrada de un inversor?

R.: El salto de la primera a la segunda generación suele ser más fácil. El salto a la tercera es más difícil, empieza a haber muchos miembros y es cuando empieza a ser necesario aportar algo de profesionalización. Los socios minoritarios pueden ser compañeros muy importantes porque te dan cierta objetividad que ayuda a madurar procesos que son necesarios. Después, la salida a bolsa es otro paso más.

 

P.: Hablaba de la tentación de crecer. ¿El lujo tiene límite de crecimiento?

R.: Creo que la artesanía tiene un límite de crecimiento. En general, las grandes marcas de lo que entendemos como lujo nacieron de la sublimación de un oficio: los orfebres, la seda, los grandes guarnicioneros que se convirtieron en marroquineros... Pero eso requiere un tiempo. Decía Jean-Louis Dumas que “desgraciadamente, ser perfeccionista hoy en día es difícil, el tiempo juega en nuestra contra”. Cuando un producto que necesita su tiempo de repente se intenta multiplicar por cien, por mil, por diez mil… se convierte en otra cosa. Las barreras de entrada al sector son cada vez más tenues. Puedes crear una marca virtual pero tiene que haber un producto detrás que esté de acuerdo con el storytelling. No puedes estar engañando eternamente.

 

P.: ¿Y el lujo asequible?

R.: El lujo ya no es un producto caro, como antes, es una experiencia. He trabajado mucho en el Golfo Pérsico, y viajaba mucho por esa zona. Íbamos con nuestros halcones en invierno y llegábamos hasta Afganistán. Hoy, esos países están en guerra y ya no podemos hacerlo. Poder vivir aquello de nuevo es lujo. Visitar Damasco, que era la perla del Oriente, es lujo.

 

P.: Pero el lujo artesanal es incompatible con crecer exponencialmente…

R.: Una marca puede tener un producto que se ha fabricado en serie, pero su storytelling no puede estar basado en la artesanía, ahí es donde ya no estoy de acuerdo. Ahora, cuando las marcas hacen, por ejemplo,  fashion films extraordinarios y transmiten sus valores, eso es lujo también.

 

P.: Inditex o H&M también hacen fashion films espectaculares… ¿Cuál es la diferencia?

R.: La diferencia en el sector del gran lujo está en las materias primas de excepción, lo que requiere una integración cada vez más vertical. Ya no sirve con tener las orfebrerías o las tanerías, hay que controlar hasta las granjas de cocodrilo. Todo lo que sea rare, de excepción, el lujo tiene que controlarlo y no perder su aprovisionamiento. Pero sí tienen en común los sistemas logísticos, el time to market, el merchandising, que es la gran lección que hemos aprendido de la gran distribución (y ellos continúan siendo mucho mejores que el lujo).

 

P.: Ahora mismo, el aprovisionamiento es precisamente uno de los riesgos que tiene el modelo de la gran distribución. ¿En lujo también?

R.: Es un tema clave para cualquier marca que quiera seguir viviendo y ser apreciada por las nuevas generaciones. La cadena de aprovisionamiento y la responsabilidad social corporativa son claves porque los clientes, sobre todo las nuevas generaciones, lo valoran mucho. Tienes que ser extremadamente respetuoso. Antes tenía que gustar tu producto, ahora tiene que gustar tu empresa, y cómo hace las cosas. Y la moda ha sido extremadamente contaminante en algunos de sus procesos de producción. Uno de los grandes retos del sector del lujo es mantener el mismo grado de calidad y excelencia contaminando menos. En la gran distribución, los grupos también tienen que tener una ética de producto. Pero no voy a entrar en polémica porque también creo que la gran distribución ha hecho felices a muchas personas.

 

P.: ¿A qué se refiere?

R.: Antes, la gente iba a comprar dos veces al año, ahora hay muchos momentos de felicidad. Después de esa polarización inicial, que se pensó que sólo habría lujo o Zara, llegaron Zadig&Voltaire, Maje, Marni… Y eso es maravilloso, generan felicidad a gran escala.  Pero cuando una marca es tan global, tiene aprovisionamientos tan masivos y tiene que llegar tan deprisa, también debe entender muy bien los riesgos en los que está incurriendo.

 

P.: ¿Cómo se le enseña al consumidor que vale la pena pagar más para evitar esos riesgos?

R.: Yo creo que ahí entra en juego el tema de la inmediatez. Hay que conseguir una reposición de producto más acorde con las nuevas generaciones, pero también con un consumo responsable. Hay un poco de salvajismo en todo ese asunto de la inmediatez. Caminamos mirando una pantalla y se nos va la vida porque no podemos no saber lo que nos han enviado. La inmediatez de saber qué opinan de ti, de comprar: es una esclavitud. Creo que el consumo se volverá cada vez más responsable porque las personas no pueden estar atadas a una pantalla que inmediatamente les dicta que tienen que hablar, comentar, comprar.

 

P.: Si Francia exporta art de vivre. ¿Qué exporta España?

R.: No es uno de nuestros fuertes exportar. Lo que hemos exportado ha sido el fast fashion. España siempre tiene un capital simpatía que exporta de alguna manera, creo que también es importante. Veo la evolución de la marca España y me parece una iniciativa fabulosa, pero tenemos que tener cuidado de no caer en el folclorismo. Tenemos mucho que aprender todavía de los italianos.

 

P.: Pero España en el extranjero continúa asociándose con los tópicos…

R.: Bueno, Japón es el sol naciente, Francia la baguette, Italia la pizza… Creo que en España hay grandísimos directivos españoles, grandísimos científicos, y eso es lujo también.

 

P.: Pero, en moda, ¿España tiene imagen en el exterior?

R.: Sí, con Inditex en todas sus facetas, con Mango, con los grandes almacenes. ¡El Corte Inglés es un caso único! No sabemos apreciar lo que tenemos en casa.

 

P.: ¿Qué le pediría al Gobierno para el sector de la moda en España?

R.: No conozco muy bien el tema, pero el Gobierno, a veces, se ha volcado mucho en subvenciones, en asistir, en ayudar… Al creador no lo puedes tratar como a un niño pequeño. El empresario tiene que saber dónde está ese creador y el creador debe dejarse abrazar por el empresario. Creo que los grandes conglomerados han nacido del virtuosismo de empresarios, creadores y familias, el Gobierno llegó después. Así que al Gobierno… primero le pido que tengamos uno.

 

 

Beatriz González-Cristóbal: “La moda necesita un gestor valiente que dirija también por intuición”