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Beatriz González-Cristobal: “El lujo no debe usar el prestigio de la marca para vender cualquier cosa, a cualquier ritmo”

Combinar los nuevos ritmos de la moda y los intangibles del lujo. Este es uno de los retos...
16 Jun 2016 — 04:49
Iria P. Gestal. Zaragoza
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Beatriz González-Cristobal: “El lujo no debe usar el prestigio de la marca para vender cualquier cosa, a cualquier ritmo”

 

Combinar los nuevos ritmos de la moda y los intangibles del lujo. Este es uno de los retos y peligros a los que, para Beatriz González-Cristobal, se enfrenta actualmente la industria de la gama alta. La ejecutiva habla desde la experiencia de un cuarto de siglo trabajando en algunas de las mayores empresas de lujo del mundo como LoeweBulgari o Hermès, donde llegó a ser vicepresidenta ejecutiva y miembro del consejo de administración. Desde 2013, la directiva es consejera del grupo de joyería Tous.

 

González-Cristobal, que impartió ayer la conferencia Experiencias de la Historia del Lujo, en Zaragoza, comenzó su carrera en el sector en Bulgari como directora general de la firma en España. A través de un anuncio en el periódico, tal y como ella misma relató ayer, González-Cristobal entró en el proceso de selección de la empresa, que requería un director financiero para el desembarco de la compañía italiana en el país. Tras una conversación en Roma sobre arte y literatura italiana con el presidente de la firma, la compañía le encargó finalmente la dirección general para el mercado español. 

 

Tras su paso por Bulgari, González-Cristobal se incorporó a Loewe como directora de compras y, en 2000, Hermès llamó a su puerta para capitanear el negocio de la compañía francesa en el mercado ibérico. En 2009, la directiva fue nombrada vicepresidenta y miembro del comité ejecutivo de la compañía que, dice, la ha moldeado como empresaria y persona.

 

 

 

 

Jean Louis Dumas era un hombre del Renacimiento, pero siempre tenía un ojo puesto en los números: la primera pregunta que me hizo, en el primer consejo de administración, fue ‘cuántas corbatas ha vendido la tienda de Madrid en el último año’”, explicó la directiva.

 

“El beneficio operativo y el cash flow eran una religión; Dumas siempre consideró la cuenta de resultados como el cable sólido sobe el que hacer sus piruetas”, añadió González-Cristobal. De su paso por Hermès, la experta asegura haber aprendido dos claves de la gestión de firmas de lujo. Por un lado, la importancia de mantener la visión de la familia y gestionar los intangibles. 

 

“Cuando Hermès comenzó a crecer, teníamos que producir más y más rápido, y Jean Louis siempre se negaba”, aseguró González-Cristóbal. En este sentido, la directiva ha defendido que “el lujo no debe usar el prestigio de la marca para vender cualquier cosa, a cualquier ritmo”.

 

 

 

 

 

Pese a que defiende el salto digital y las estrategias de compañías como Burberry, González-Cristóbal también recalcó que uno de los peligros a los que se enfrenta la industria del lujo es precisamente cómo acelerar sin perder la esencia y cómo “competir con marcas que presentan cada semana algo nuevo”. 

 

La clave pasa por encontrar el equilibrio entre la gestión del largo y del corto plazo. “Hay que alimentar los intangibles pero con la responsabilidad de dar resultados a los accionistas cada tres meses”, apuntó la directiva.

 

Sin embargo, pese a que la aparición de grupos de distribución como Zara ha acelerado los procesos del lujo y eso pueda suponer un riesgo, González-Cristobal también ha asegurado que “el lujo ha tenido que aprender de la distribución en materia de expansión con tiendas; cuando Bulgari abrió en Madrid, tenía sólo trece tiendas, la familia Hermès conocía a sus clientes...”. “Ha habido que adaptar los procesos para gestionar las nuevas redes de distribución del sector”, sentenció la directiva.

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