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14 Dic 201723:55

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Basilio García (Callaghan): “Se deslocalizó para reducir costes, pero no se pensó en producir mejor”

Basilio García es consejero delegado de Grupo Hergar y presidente de los empresarios de calzado de La Rioja (Aiccor) y del Centro Tecnológico del Calzado de La Rioja (Ctcr), además de ocupar...
01 Jun 2016 — 04:47
S. Riera
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Basilio García es consejero delegado de Grupo Hergar y presidente de los empresarios de calzado de La Rioja (Aiccor) y del Centro Tecnológico del Calzado de La Rioja (Ctcr), además de ocupar la vicepresidencia en la Federación de Industrias del Calzado Español (Fice) y ser miembro del consejo del Instituto Tecnológico del Calzado y Conexas (Inescop). García se incorporó a la empresa familiar hace treinta años. En 2015, la compañía elevó sus ventas un 25%. El grupo es propietario de las marcas Callaghan y Gorila y mantiene la planta productiva en la misma localidad, en la que produce un millón de pares anuales.

 

 

 

Lee la entrevista completa en el Modaes.es Dossier
Calzado, en busca de una nueva horma

 

 

 

Pregunta: ¿Por qué La Rioja es uno de los enclaves fuertes del calzado?

Respuesta: A principios del siglo XX fue cuando se inició la producción en Arnedo y se desarrolló porque era la única industria que había en la localidad y en los alrededores. Todo vino porque una empresa de fabricación de zapatillas se desplazó aquí por cuestiones de localización y de acceso a mano de obra. Coincidió también con otras fábricas que obtenían energía de un salto de agua. Funcionaba, simplemente, porque no había otra cosa.

 

P.: De ahí a crear todo un clúster, ¿cuál fue el salto?

R.: La gente aprendió el oficio y, más adelante, creó sus propias empresas. Arnedo es un término muy pequeño y hubo un efecto tractor: cuando a alguien le funciona, el resto le sigue. Y se produce una corriente fuerte e interesante que genera dinamismo en el sector.

 

 

P.: ¿Fueron estos los inicios de Grupo Hergar?

R.: Sí, mi padre empezó también en un garaje e hipotecando a toda la familia, con pocos medios, pero con mucha ilusión.

 

P.: ¿Por qué en La Rioja se optó por crear marca en vez de producir para otros?

R.: Quizás porque Arnedo, por su situación, quedó más aislado y aquel boom de compradores americanos que fue a Alicante no llegó a La Rioja. Aquel momento pasó totalmente desapercibido en Arnedo y la industria del calzado se convirtió en un modelo de negocio diferente. Recuerdo de pequeño que se decía que trabajar así como lo hacíamos era muy difícil, que lo realmente bueno era la economía de escala, las grandes producciones. Pero aquí los empresarios crearon sus propias marcas, sus propias redes de tiendas, fueron a tocar las puertas de sus clientes.

 

P.: No les fue del todo mal…

R.: Esta decisión nos obligó luego a buscar valor añadido, crear marca, diseñar, saber fabricar series pequeñas, estar en contacto con los distribuidores… Precisamente, la fórmula que en los últimos años se ha puesto en valor. Ha sido una mezcla de fe y de sentir que la empresa es un todo, con producción, diseño y márketing.

 

 

P.: Arnedo también fue a contracorriente en los años de deslocalización industrial…

R.: Se apostó por ello porque pensamos que sería importante de cara al futuro. No hay ninguna empresa que tenga un control absoluto en la subcontratación de producto. Sí es cierto que los gurús nos decían que nos quitáramos la parte productiva para centrar los esfuerzos en el desarrollo de marca. Y lo pensamos. E incluso llegamos a la conclusión de que quizás tuvieran razón. Sin embargo, ahora el reto es otro. Nos enfrentamos a un cambio de actores.

 

P.: ¿Qué quiere decir?

R.: En las décadas de los ochenta y de los noventa, los reyes del negocio eran las tiendas. Tener fábrica, por supuesto, era importante. Pero aún lo era más tener una tienda, controlar la distribución. Ahora, el rey es el consumidor y los demás somos una industria a su disposición para aportarle oferta. Esto lo transforma todo. En cinco años, el negocio del calzado no tendrá nada que ver con el actual porque habrá una fuerte oferta y múltiples canales. Ha habido un cambio en la visión del negocio.

 

P.: ¿En qué transforma el negocio este cambio de papeles entre los actores del sector?

R.: Uno de los principales objetivos es ser más atractivos y más eficaces para el retail. Lo mismo se plantea el retail para competir con las plataformas online. Podemos estar diseñando y lanzando productos a ritmo de mercado, no de temporada, porque tenemos fábrica. Si no tienes el dominio de la producción necesitas muchísimos recursos. Necesitas estar conectado al mercado para dar una respuesta rápida y lanzar productos al ritmo que marca el departamento de márketing. Esta transformación requerirá años.

 

 

P.: Es el modelo del fast fashion

R.: Sí. Zara reinventó todo el negocio. La diferencia de Inditex con empresas como la nuestra es que nosotros tenemos que involucrar a muchísima gente en esta ecuación en retail. Necesitamos que toda la cadena de valor, nuestros clientes y nuestros proveedores, compartan nuestra misma visión. Somos fabricantes con gran capacidad de flexibilidad pero, en cambio, trabajo con proveedores que en algunos casos tienen aún la mentalidad de diez años atrás...

 

P.: ¿Cómo encaja en la ecuación la producción en casa?

R.: La forma de reducir costes en la industria se basó en deslocalizar y no se pensó en fabricar de manera mejor. Y esto ha sido un cáncer para el desarrollo del sector. Pero soy optimista. Hay otras industrias en las que sí se avanza en nuevas tecnologías, en robótica… ¿Por qué no puede tenerlo el calzado? Adaptarla a la producción la convertiría en más eficaz. Mantener la producción no es más barato, por supuesto, pero si ponemos en la ecuación otras variables como capacidad de respuesta, pensamos que sí es rentable. Partiendo siempre de la base de que no somos Nike, claro.

 

 

P.: ¿Es de los que reivindica el made in Spain?

R.: Sí. Creo que el consumidor final está dispuesto a pagar un poco más si sabe que el calzado se ha realizado aquí. Es un debate complicadísimo, que va más allá del precio del producto. El precio real de la destrucción del tejido industrial es también el de la destrucción de la economía de un país. No podemos ser sólo un país de servicios.

 

P.: ¿Cree que falta apoyo institucional?

R.: Sí. En el calzado no ha habido planes de ayuda de ningún tipo. Ha sido la naturaleza misma la que ha dicho quién se queda y quién se va.

 

P.: La internacionalización también ayudó…

R.: En la década de los ochenta, el mercado local estaba tan copado por los fabricantes locales que nadie de fuera entraba. Pero hoy en día, los grupos internacionales tienen una cuota altísima en el mercado y te obligan a salir fuera. Los grupos estadounidenses muchas veces tienen suficiente con el mercado interior, igual que los chinos. Pero España, en cambio, es pequeño. Estamos obligados a salir.

 

 

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Calzado, en busca de una nueva horma

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