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Anselm Van den Auwelant (Sedna Retail): “Hoy es más fácil identificar al candidato, pero más difícil retenerlo”

El ex directivo de Grupo Cortefiel es, junto con Martin Poppe, el impulsor de la agencia de recruiting Sedna Retail, que echó a andar el año pasado y está especializada en retail y consumo.

15 Feb 2018 — 04:20
Iria P. Gestal
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Anselm Van den Auwelant (Sedna Retail): “Hoy es más fácil encontrar al candidato, pero más difícil retenerlo”

 

 

De estar en la primera línea a fichar a otros para que lo estén. Anselm Van Den Auwelant, director general de Grupo Cortefiel hasta 2013 y ex de Alshaya, y Martin Poppe, ex director de la división de retail y consumo de Nexus Executive Search, se aliaron a finales del año pasado para poner en marcha Sedna Retail, una agencia de recruitment especializada en el fichaje de directivos en el sector del retail y el gran consumo. Ambos coinciden en que hoy es más sencillo identificar al candidato ideal, pero mucho más complejo retenerlo luego.

 

 

Pregunta: ¿Hoy es más fácil o más sencillo fichar que hace veinte años?

Martin Poppe (M. P.): Con los medios que tenemos hoy es más fácil identificar a los profesionales. Pero también es más difícil retener a los ejecutivos, es importante hacer muy buen screening y seguimiento.

Anselm Van Den Auwelant (A. A.): El candidato senior es cada vez más exigente, pero también los procesos de selección están exigiendo más al candidato que antes.

 

P.: ¿Qué deben hacer las empresas para atraer talento?

M. P.: El márketing de recursos humanos es cada vez más importante. En un contexto tan competitivo, el branding no debe pensarse sólo para el consumidor, sino también para los empleados.

 

P.: ¿Cuáles son los perfiles más demandados?

M. P.: Todo lo que tenga que ver con ecommerce, big data y business intelligence.

A. A.: Y con el cliente. La experiencia del consumidor es cada vez más importante, tanto que empresas como Mango o Desigual están dedicándole un directivo con un equipo entero. No son perfiles fáciles porque deben saber de márketing pero también de operaciones.

 

 

 

 

P.: Al margen de los requisitos técnicos, ¿qué otras cualidades se buscan?

A. A.: Las empresas, y también los empleados, están virando cada vez más hacia una estructura plana y flexible. Profesional pero abierta. Los nuevos directivos deben ser personas que se adapten a este nuevo entorno, porque el modelo tradicional nunca va a volver.

 

P.: La moda recurre cada vez más a otros sectores, como el gran consumo, para fichar. ¿Por qué?

M. P.: En el sector del gran consumo, la visión estratégica a medio y largo plazo en márketing y la experiencia del cliente está más desarrollada, por eso ha sido un sector recurrente a la hora de fichar. Ahora que las redes sociales son cada vez más importantes, se ficha a más managers del sector IT. En general hay una tendencia de fichar más profesionales de otros sectores.

 

P.: Con la aparición de nuevas profesiones que hasta hace poco no existían, ¿la formación ha perdido peso en favor de la experiencia?

A. A.: La experiencia es muy importante, probablemente lo que más, pero en algunos puestos, hacer un máster ayuda.

M. P.: Cuanto más alto es el puesto del directivo, más importante es la experiencia. Aunque es verdad que los másters se han centrado mucho en los jóvenes que quieren entrar en el mercado y se han desatendido las necesidades del perfil senior, un máster continúa siendo una pieza valiosa en el aprendizaje continuo de ejecutivos.

 

 

 

 

P.: Se habla de que los trabajadores son menos fieles que antes. ¿Qué es preferible, un currículum con una década en la misma empresa o dos años en diez empresas distintas?

A. A.: No importa la cantidad de empresas, sino el tiempo que han estado en cada una. Si un directivo cambia cada dos años, para mí no es bueno porque es justo el tiempo que se necesita para que una estrategia empiece a funcionar.

M. P.: También es muy importante saber si la persona ha estado en una posición o varias posiciones en la misma empresa. Si llevas quince años en la misma compañía y en el mismo puesto no es lo mismo que si has pasado por tres posiciones distintas mediante promoción interna.

 

P.: ¿Debe un consejero delegado de moda saber de tecnología hoy en día?

A. A.: No debe ser un experto, pero sí estar enterado de qué es lo que está pasando para desarrollar la estrategia correcta en el futuro. Debe tener las nociones básicas y un interés en la tecnología para, a partir de ahí, rodearse de especialistas.

 

 

 

 

P.: ¿Cómo se percibe a los directivos españoles desde fuera?

A. A.: En las últimas décadas, la moda ha sido española. Así que todo el mundo que ha trabajado en empresas como Inditex, Desigual, Cortefiel o Mango está muy valorado. Además, aunque hay muchas bromas, los españoles son muy trabajadores, poco sindicalistas,  y no miran el horario, lo que también los hace atractivos.

M. P.: En moda, pero también en gran consumo, los españoles están muy bien valorados. También hay ejecutivos que se han visto obligados a salir fuera durante la crisis y han desarrollado una capacidad de reacción y aprendizaje muy buena.

 

P.: Siempre se habla del inglés como la habilidad imprescindible para encontrar trabajo. ¿Deben los directivos empezar a estudiar chino?

A. A.: No. El inglés ha sido aceptado como lengua internacional y del comercio, con el español en segundo lugar. El chino no es necesario, ni siquiera allí. Los chinos que quieran hacer negocios ya están aprendiendo inglés.

 

P.: ¿Cuál es la diferencia entre fichar para moda y otros sectores? ¿Por qué hace falta una agencia específica?

A.A.: De mi época trabajando como máximo ejecutivo en empresas, he visto de primera mano que existe esta necesidad. Hay muchas consultoras pero no es fácil que entiendan lo que necesitas. Además, es un sector que está cambiando muy rápido y sólo si estás especializado puedes seguir esos cambios.

M.P.: Es importante asegurar una buena integración del ejecutivo, por eso nuestra empresa incluye el servicio de un coach a disposición del directivo durante los primeros seis meses. Según un estudio de Harvard, el 40% de los directivos no sobrevive el primer año en la empresa.

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