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Álvaro y Clemente Cebrián (El Ganso): “No se puede basar todo en los números, una marca también debe tener conciencia”

P. Riaño/ C. Pareja

16 abr 2014 - 04:55

 

Álvaro y Clemente Cebrián son hermanos, socios y cofundadores de una de las empresas españolas del negocio de la moda que más ha crecido en plena crisis: El Ganso. Pero, aunque sus trayectorias empresariales están íntimamente ligadas, son dos personas totalmente distintas, tanto en lo personal (sólo en su manera de hablar ya se aprecia la diferencia) como en visión empresarial. “Nos complementamos”, dicen orgullosos. Clemente, el mayor (nacido en 1974), y Álvaro, el pequeño (nacido en 1976), se reparten los diferentes departamentos de la empresa: si el primero se hace cargo del márketing y las tiendas de El Ganso, el segundo lidera la producción y la expansión. “La empresa es muy joven, todavía no podemos delegar en áreas tan importantes y dar entrada a un gestor ajeno a la familia se hace complicado”, dicen. La familia es importante para ellos y, de hecho, está presente incluso en sus tiendas: una foto de su tío José vestido de escocés decora todos sus puntos de venta. “Es el tío José, el tío José haciendo el ganso”, explican. Tienen claro que se sube tan rápido como se baja y ahora se centran en encontrar el equilibrio entre ser una marca de nicho pero con una red de tiendas que les permita tener volumen. Los valores son importantes para ellos y quieren desterrar la connotación negativa que tiene en España la palabra empresario. “En todos los sectores hace falta relevo generacional y ya hay que ver caras nuevas”, dicen.

 

Pregunta: El Ganso está a punto de cumplir diez años, ¿qué balance hacen de la primera década de la empresa?

Álvaro Cebrián: Sobre todo haber aprendido mucho. 

Clemente Cebrián: A mí me impresiona ver dónde hemos llegado. Cuando empezamos éramos nosotros los que íbamos a las tiendas multimarca con tres pantalones para preguntarles si los podíamos dejar en depósito. Nos movíamos por todas las ciudades de España, a esas a las que ahora vamos y vemos nuestras propias tiendas. Eso emociona e impresiona mucho, ya que ha sido un periodo de tiempo relativamente corto. Esto demuestra que se pueden hacer las cosas y que si tienes un sueño, hay que perseguirlo.

 

P.: Hablan de aprender… ¿aprender sobre el negocio de la moda?

Á.C.: Sí, sobre el negocio. Aprender a cómo llevar la marca, sobre tejidos, diseños, márgenes, mercados… Vas aprendiendo sobre la marcha: ves errores, ves aciertos… Hay muchos empresarios que no se han equivocado. Nosotros hemos tenido que equivocarnos para acertar muchas veces.

C.C.: Nos hemos equivocado en muchas cosas. Hemos estudiado carreras relacionadas con el negocio en general, pero no conocíamos el sector.

 

P.: Cuenten algún error que hayan cometido…

Á.C.: Fuimos a una feria exponiendo prendas de invierno, cuando se presentaba la colección de verano.

C.C.: Pero no era una feria cualquiera… era Bread & Butter (ríen). 

Á.C.: Del error detectamos una oportunidad: buscamos como locos a un distribuidor escandinavo al que sí que le interesara comprar chaquetas y prendas de abrigo. Otros errores han podido ser elegir telas que eran cartón, locales que no eran adecuados, contratar dependientes que no estaban preparados, sacar diseños que no eran comerciales…

 

P.: Son hermanos. ¿Hay algún miembro más de su familia más en el proyecto?

C.C.: Además de nosotros dos, en el proyecto también está nuestro padre, que nos ayudó desde el comienzo y aportó mucha experiencia. Él ya había gestionado varias empresas anteriormente.

Á.C.: La marca la empezamos nosotros dos, y al cabo de un par de años nuestro padre se ofreció a echarnos una mano. Nos dio buenos consejos y la capacidad de avalarnos financieramente.

C.C.: Él no venia del sector, pero la experiencia empresarial te la da el tiempo. Él ha tenido aciertos y fracasos, y de ahí también hemos aprendido nosotros.Á.C.: Nuestra madre también está en el proyecto desde los inicios. Por ejemplo, gracias a ella pudimos pagar el primer pedido de zapatillas y ella también trabaja actualmente con nosotros. Se encarga de la atención al cliente de forma telefónica. También trabaja en la empresa una hermana nuestra, una cuñada, un primo…

 

P.: ¿Es difícil trabajar en familia?

Á.C.: La clave es que metas caña (sic), ya sea familia o no lo sea. Tienes que exigirles igual a ellos que a una persona que no conoces de nada. Al final te acostumbras a trabajar con la familia.

C.C.: No es difícil, pero tienes que saber diferenciar, cuando sales del trabajo, qué es familia y qué es empresa. Es fundamental. A veces, en las comidas familiares se termina hablando de por qué no hemos hecho una chaqueta así o por qué no le hemos puesto tal codera…

 

P.: En muchas ocasiones, en las empresas familiares, los asesores recomiendan dejar los términos claros desde el principio. ¿Tienen firmado algún tipo de documento o protocolo?

C.C.: La empresa es cien por cien familiar, y no hemos hecho nada de eso. Quizá algún día haya que hacerlo, pero de cara a la entrada de nuevas generaciones, aunque para eso queda mucho aún.

 

P.: Y contratar a un gestor externo para que lleve la empresa, ¿se lo han planteado?

Á.C.: No nos lo hemos planteado, quizá más adelante. A día de hoy somos nosotros los únicos que decidimos el rumbo que toma la compañía.ç

C.C.: La profesionalización es importante, y poco a poco estamos intentando protocolarizar algunas gestiones. Ya no somos dos chicos que llevan su ropa para arriba y para abajo, ahora somos una empresa que emplea a más de 300 personas… No hemos buscado a un director general para que lidere la compañía pero sí a un director financiero que vienen de Mercedes-Benz, por ejemplo. En puestos intermedios sí que estamos intentando buscar perfiles con experiencia en el negocio.

 

P.: ¿Creen que falta relevo generacional en la moda española?

C.C.: Sí. Pero creo que es algo generalizado en todos los sectores. Hay que ver caras nuevas. Siempre están los mismos referentes. Javier Goyeneche es joven y ha creado dos conceptos, como Fun&Basics o EcoAlf, o Pablo Lapeña, de El Naturalista, que también está haciendo muchas acciones que están enriqueciendo el sector.

 

P.: ¿Cómo han vivido la transación de ser desconocidos a ser una de las marcas más punteras de los últimos años?

Á.C.: La marca se conoce mucho en España, pero nunca debes perder la humildad. Hay veces que echas la vista atrás y te enorgullece ver hasta dónde hemos llegado, pero en este sector hay que estar permanentemente alerta. Por otro lado, ir modificando continuamente nuestra estructura también nos ha llevado a tener muchos quebraderos de cabeza, y mucha presión. Son momentos a los que tienes que hacer frente para no defraudar y para ser más conocidos.

C.C.: Nosotros esta situación la vemos sólo como el principio del camino.

 

P.: ¿Les molesta que les sigan llamando emprendedores pese a llevar diez años en el sector?

Á.C.: El emprendedor lo es en el momento inicial, después ya eres empresario.

C.C.: En España la palabra empresario tiene una connotación negativa. Parece que si lo eres tienes que estar forrado (sic), y ser un explotador. A mí no me molesta nada que me llamen emprendedor o empresario. Si puedes servirle de ejemplo a alguien, bienvenido sea. 

 

P.: Uno de los cuadros que tienen colgado en la sala de reuniones de la empresa es de Steve Jobs. ¿Le admiran como empresario?

C.C.: Me gusta él, pero no como dicen que trataba a las personas.

Á.C.: Bueno, cada uno es como es, y le aceptaban tal y como era. Todas las personas tienen virtudes y defectos. Él siempre decía que su equipo creyó en él y siguió a su lado, y creó una de las compañías más grandes del mundo.

 

P.: ¿Tienen algún referente en cuanto a estilo de management?

C.C.: En Estados Unidos la cultura empresarial es distinta a la de aquí, por ejemplo, y allí están orgullosos de ser empresas, de enseñar, de ayudar, de apadrinar… En España somos más del “a mí me ha ido bien, pues sigo mi camino”. También hay que añadir que no sólo hay que tomar ejemplo de las grandes empresas, sino de las pequeñas que, con el entorno económico que estamos viviendo, siguen adelante. Esos empresarios se trabajan el día a día, no duermen por la preocupación… yo creo que también son admirables.

 

P.: El Ganso nació en una época anterior a la crisis, pero se ha desarrollado en los últimos años. ¿Cómo ha afectado la crisis al crecimiento de su empresa?

Á.C.: Por un lado, que haya habido crisis te permite tener menos competencia y acceder a mejores locales. Yo creo que nos ha favorecido.ç

C.C.: Estoy totalmente de acuerdo. Hemos hecho un tipo de moda y una marca que la gente identificaba con las enseñas más caras. La crisis ha ayudado a normalizar una situación que estaba muy descontrolada, y más para actores pequeños como nosotros.

Á.C.: La crisis nos ha beneficiado en todos los sentidos. A nivel de fichaje de empleados, pero también de servicios. El acceso a fábricas que en un momento de abundancia no te hacían mucho caso… con la crisis han bajado el listón y se han hecho más accesibles.

 

P.: ¿El Ganso realiza toda su producción en España?

Á.C.: En realidad no. La mayoría de la confección la hacemos en Portugal, porque tienen mayor capacidad y pueden ofrecernos un servicio que se ajusta al volumen de prendas que nosotros movemos al año. Las fábricas de España son más pequeñas. En el caso de los tejidos, todos son italianos, ingleses y portugueses.

 

P.: ¿Por qué no en Asia? ¿No tienen el volumen necesario?

Á.C.: Sí que tenemos volumen, pero fabricar allí te resta flexibilidad. Yo me empeñé en ir, aunque Clemente no estaba de acuerdo, hicimos un par de series, un 25% del total creo recordar, y la experiencia no nos compensó. Seguramente a otras marcas sí que les resulte rentable, pero a nosotros no.

C.C.: También es cierto que desde un principio hemos querido dar un mensaje social y montar una historia en torno a El Ganso. No se puede basar todo en los números, una marca debe tener una conciencia.

Á.C.: En España fabricamos al principio, pero enseguida crecimos y los servicios que ofrecían las fábricas se nos quedaron pequeños. Tuvimos que ir corriendo a Portugal para que nos ofrecieran el servicio que no nos podían dar los talleres españoles. Además, un país como Portugal está acostumbrado a trabajar con gigantes de la distribución, y la capacidad de reacción es óptima. Por ejemplo, donde nosotros fabricamos las americanas también lo hace Massimo Dutti, de Inditex. Al trabajar para cadenas tan grandes, están acostumbrados a las exigencias de la gran distribución, son rápidos y cuidan todos los detalles.

P.: ¿Se han planteado alguna vez ceder el capital de la empresa para acelerar el crecimiento?

C.C.: Ahora mismo la empresa es atractiva, por el crecimiento que está experimentando, pero por ahora no nos lo planteamos. Y en el caso de hacerse, creemos que sería una minoría.

Á.C.: De todos modos, al final tampoco nunca lo sabes hasta que se te presenta la oportunidad…

 

P.: Tienen una visión distinta al respecto…

Á.C.: Es que nunca puedes decir que no rotundamente. Todo es negociable, y siempre hay que escuchar. A nosotros nos gusta mucho lo que hacemos y, por ahora, no queremos vender la empresa a nadie, pero nunca puedes decir nunca.

C.C.: Se nos han acercado muchas personas y no hemos hecho nada, porque no es nuestro objetivo a corto plazo.

 

P.: Antes han hablado de mensaje y de querer transmitirlo a través de la marca. ¿Qué hace El Ganso para conseguirlo?

Á.C.: El principal mensaje es el made in Europa. Esto también nos ha cerrado alguna puerta, pero es que es la verdad. Y lo vemos como un mensaje positivo, porque llevarlo a cabo nos cuesta dinero y hace que sacrifiquemos margen.

 

P.: ¿Y compensa económicamente?

C.C.: En España todavía no lo valoran como, por ejemplo, en Francia, Italia o México. Es increíble como reciben el producto hecho en Europa y cómo lo valoran.

Á.C.: Vamos a seguir este camino, sólo esperamos que sea el adecuado.

 

P.: En los últimos años han nacido marcas muy similares a El Ganso. ¿Qué importancia tiene la marca para el consumidor?

Á.C.: Es el producto el que habla por sí mismo. La estrategia también suma, y tener buenas tiendas, una buena imagen y dar al consumidor lo que quiere también ayuda a que te diferencies del resto. El tiempo pone a todos en su sitio, pero todos nos inspiramos en todos. Lo importante es ser auténtico, que te copien es inevitable.

 

P.: Made in, autenticidad, emprendeduría… ¿están apostando por los valores que han salido fortalecidos después de la crisis?

Á.C.: Tenemos que ser sinceros con nosotros mismos, y saber cuáles son nuestras fortalezas. Por ejemplo, nosotros no podemos competir con Zara, ni con ninguna cadena que vaya a por precio. Hemos destacado por ser una marca de nicho y diferenciada.

 

P.: ¿Y cómo encuentra el equilibrio una marca que quiere ser distinta y de nicho pero también quiere crecer y expandirse?

C.C.: Es un ejercicio al que nos enfrentamos ahora, y no es fácil. ¿Cómo haces que una marca que tiene casi veinte tiendas en Madrid continúe siendo alternativa y llamando la atención de su consumidor? Nuestro cliente sabe que la marca es más conocida, pero sigue atrayéndole. Hemos conseguido crear una marca, una que va más allá de la ropa.

 

P.: ¿Y bajarían precios para competir?

C.C.: No. Sólo tenemos descuentos en rebajas. Creemos que haciendo todo en Europa y manteniendo la calidad es suficiente argumento para no bajar precios, pero tampoco subirlos. Sino no tendríamos ningún margen y el negocio no sería rentable. No podemos entrar en esta guerra.

 

P.: El Ganso empezó la internacionalización hace tres años. ¿Era imprescindible hacerlo para sobrevivir?

Á.C.: Lo hicimos porque había una demanda en el extranjero y para ver si El Ganso era una moda en España o realmente el consumidor apreciaba la marca. Era muy importante para nosotros saber si la marca funcionaría en otros mercados, si era sostenible en el tiempo y si tenía un crecimiento a largo plazo. Vendíamos bien en España y nos podíamos haber mantenido, pero quisimos hacer la prueba.

 

P.: Tras el boom de los últimos años, ¿qué hará El Ganso para perdurar en el tiempo?

C.C.: Al principio nos daba mucho miedo ser una marca que sólo vendiera zapatillas, y con el tiempo potenciamos el textil y el consumidor respondió. Yo creo que nuestro gran objetivo ahora es continuar manteniendo la exclusividad de la marca, pero gestionándola nosotros. No caer en el oportunismo, marcar nosotros los mercados. En España tenemos claro que tenemos un tope, y que ese momento llegará, pero esperamos que cuando llegue ese momento seamos lo suficientemente fuertes fuera para poder equilibrarlo. También le ha pasado a Zara, que España ha pasado de representar el 40% de sus ventas al 19%.

 

P.: ¿Cómo de grande puede ser una empresa como El Ganso?

C.C.: Comptoir des Cotonniers nos parece un ejemplo a seguir, ya que tiene muchos puntos de venta, pero la sensación es que no tiene tantos. Para nosotros es imposible ser un Inditex o un Mango, pero sí que podemos ser una empresa con 300 tiendas por el mundo y mantener un equilibrio para continuar siendo una marca exclusiva.

 

P.: ¿Y si el estilo british se pasa de moda?

C.C.: Al final nuestras prendas no son sólo british. Es más, cada vez se venden más prendas básicas. Es una noticia buenísima. Te da mucha seguridad haber encontrado un sitio en el armario del hombre.

 

P.: ¿Y en el de la mujer?

C.C.: Nosotros empezamos con mujer en un momento determinado, y no lo hicimos del todo bien. Ahora lo estamos reformulando: entran muchas mujeres en la tienda y  queremos llamar su atención. Ahora queremos ofrecer moda que conquiste a la mujer que entra en El Ganso a acompañar a un hombre. Si conseguimos dar un salto en mujer, todavía tendremos un camino más largo.

 

P.: ¿Se han planteado crear una marca exclusiva para el público femenino?

C.C.: Nos han dicho que hagamos una para mujer, una para un hombre más maduro, una más barata…queremos centrarnos en El Ganso. Además, no creo que lo hiciéramos bien.

 

P.: ¿Por qué ha despuntado tanto el hombre en los últimos años como consumidor?

C.C.: Es pura lógica. Como hombres nosotros vimos esa necesidad, y sobre todo en España. No había nada más allá de Zara y Massimo Dutti. El hombre se ha dado cuenta de que se le estaba ofreciendo algo y lo ha aprovechado. 

 

P.: ¿Hasta dónde se puede diversificar?

C.C.: Perfumes, gafas, relojes, tecnologías… Con esos productos no se quema la marca y hay muchas posibilidades. Pero, por ejemplo, no creo que vea nunca un El Ganso Home. Hay que tener claro cuál es tu público.

 

P.: ¿Cuál es el estado de salud de la moda española?

C.C.: Estamos viendo una recuperación claramente. También es verdad que el público que compra El Ganso no es el que no llega a fin de mes, pero sí que estamos viendo un pequeño repunte