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02 Jun 202000:18

Alfred Bru (Sherpa Capital): “Las empresas en España prefieren ser cabeza de ratón”

El confundador del grupo de capital riesgo Sherpa Capital explica por qué apostó, junto con su socio Eduardo Navarro, por un sector tradicional como la industria textil en pleno boom de start ups tecnológicas.

21 Ene 2019 — 04:56
Silvia Riera
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Alfed Bru (Sherpa Capital): “Las empresas en España prefieren ser cabeza de ratón”

 

 

 

Ingeniero industrial, Alfredo Bru es cofundador del grupo de capital riesgo Sherpa Capital junto a Eduardo Navarro. Hace cuatro años, tuvieron la visión de una industria textil relocalizada que hiciera más eficiente el fast fashion y pujaron por Dogi ante el asombro de todo el sector. Durante este periodo, han ido sumando otras adquisiciones y han ido dando forma al que será el primer hólding textil del país. En el hotel Cotton House de Barcelona, la antigua sede de la patronal algodonera del país, Bru explica por qué apostaron por un sector tradicional y agonizante en pleno boom de start ups tecnológicas y expone los hándicaps de la nueva industria: falta de tamaño, necesidad de cohesión y talento.

 

Pregunta: El capital mira ahora hacia lo tecnológico, pero ustedes se fijaron en uno de los sectores económicos más tradicionales. ¿Tiene sentido invertir en textil?

Respuesta: Somos un fondo con un enfoque de special situations, de invertir en empresas que requieren apoyo no sólo de capital sino también de estrategia y gestión, lo que hace de los sectores industriales el foco de nuestra inversión. Esto hace que todo el fenómeno start up quede fuera de nuestro perímetro.

 

P.: Muchos habían dado a este sector incluso por muerto en España. ¿Qué le vieron ustedes?

R.: Vimos una oportunidad en el caso de Dogi. Vimos que, con el fast fashion, había una tendencia a acercar la fabricación a los retailers y que parte del volumen que durante años se había ido a Asia pudiera volver y había oportunidades para hacer el recorrido de vuelta. Por otra parte, vimos que Dogi podía ser una buena plataforma de cara a hacer un proceso de concentración. Veíamos que todo lo que había quedado en el sector en los últimos años eran empresas muy pequeñitas y tenía sentido buscar una estrategia de concentración.

 

 

 

 

P.: ¿Por qué ser vertical?

R.: Con tamaño todo tiene más sentido. Y, evidentemente, la estrategia era darle ese tamaño. Tenemos como clientes grandes players y la estrategia que planteamos desde el inicio no era sólo dar tamaño sino verticalizar el proceso. En el textil hay multitud de empresas de tamaño pequeño tocando muchos trocitos de la cadena de valor y perdiendo en ello mucha eficiencia. 

 

P.: En las últimas décadas, la tendencia ha sido precisamente la inversa…

R.: En cada momento, las prioridades son diferentes. Seguramente hace quince años tuvo sentido hacerlo de aquella manera y ahora lo que tiene sentido es lo que se está haciendo.

 

P.: Tras décadas de reestructuración y adelgazamiento en el textil. ¿Hay ahora un punto de inflexión?

R.: No sé si lo llamaría punto de inflexión. Vimos que, además de cierta tendencia de acercamiento de la producción con el fast fashion, en 2014 también había un efecto crisis, por el cual cada vez más los retailers querían evitar los stocks y esquivar al máximo los riesgos, y esto hacía que empezasen a evitar comprar a tres meses vista. Y esto nos dio el ángulo para volver a confiar en un sector que durante años había ido externalizado la producción a otros países.

 

 

 

 

P.: ¿Por qué cree que el ajuste fue tan brutal?

R.:El pasado, pasado es. Pero sí es cierto que una óptica externa siempre da una perspectiva que desde dentro no se tiene. Cuando se está mucho tiempo en un lugar, al final se acaban perdiendo de vista los detalles y se mira todo con una óptica más cansada, mientras que desde fuera se tiene una ilusión que hace ver las cosas de manera diferente. No pensamos en el pasado.

 

P.: La industria española del textil es un sector de sagas familiares. ¿Ha sido fácil entrar en él?

R.: Ocurre en todos los sectores. Son empresas con un nivel de compromiso por parte de los equipos, de la familia y del resto de los empleados muchísimo más alto que en otras compañías. Hay en ellas un poso cultural, de gente que tira y que tiene un fuerte arraigo. Y si además del compromiso se suman unas prácticas de gestión adecuadas se consigue un tándem ganador. Por otro lado, hay sectores donde el capital riesgo está más presente, es más habitual, mientras que en otros somos un rara avis.

 

P.: ¿Es este un sector abierto al capital riesgo?

R.: Igual que otros sectores industriales, el textil tiene unas reglas del juego prestablecidas, cuesta que entre un jugador al que se le considera raro y están a la expectativa de cómo puede cambiar estas reglas del juego. Pero cuando ven que este jugador se comporta de una manera razonable, que más o menos acata las reglas del juego, que si bien cambia alguna, a veces incluso son positivas para el propio juego, al final se va normalizando todo.

 

 

 

 

P.: ¿Qué aporta una gestión como la de Sherpa Capital a una empresa de carácter tradicional como Dogi y a un sector como el textil?

R.: En un primer momento, aportamos capital y capacidad de liquidez. Y, después, experiencia en gestión: complementamos su conocimiento técnico y sectorial, y su compromiso, con prácticas de gestión para hacer la empresa más eficiente. También aportamos un cambio cultural en empresas que han sufrido y necesitan coger autoestima y volver a creerse que son un buen activo, de ser una buena compañía para trabajar. Al final, nosotros no venimos de un mundo financiero y vamos hacia la gestión, sino todo lo contrario: venimos de la gestión.

 

P.: Dogi es también una empresa cotizada, ¿por qué no tomaron el 100% del capital?

R.:  Por la propia estrategia que queríamos realizar en el sector. Planteamos una estrategia de crecimiento inorgánico fuerte y estar en bolsa nos lo facilitaba. De hecho, ha habido otros casos en los que hemos invertido en empresas cotizadas y hemos adquirido el cien por cien porque no veíamos en estas operaciones un recorrido de mayor consolidación sectorial, la oportunidad en estos casos era otra. Pero estar en bolsa no sólo es captar recursos.

 

P.: ¿Entonces...?

R.: Pasar de ser cabeza de ratón a cola de león para una persona emprendedora que ha continuado una saga familiar puede ser chocante. Si no se tiene el vehículo de la bolsa que permite esta pequeña liquidez, en ocasiones, un empresario puede verse atrapado. La bolsa es un buen mecanismo para llevar a cabo este tipo de procesos.

 

 

 

 

P.: Sin una industria textil fuerte, ¿la moda española podrá continuar siendo líder en el futuro?

R.: La industria da capacidad de innovación, ya no sólo servicio. Desde Inditex, e incluso desde otros grupos, a pesar de que cada uno tiene sus intereses, se fomenta que haya este know how y que no se pierda en el textil en España y Portugal. Y pienso que es una estrategia inteligente. Y, por nuestra parte, como empresa industrial, debemos ser capaces de recibirles también de manera inteligente construyendo aquellos proyectos que tengan la capacidad de dar el servicio que requieren estos grandes clientes.

 

P.: ¿Qué hace falta para que España sea puntera en el textil? ¿Cuál es el modelo a imitar?

R.: Lo que toca ahora es adaptarse a las necesidades del cliente y ser ágiles. De hecho, con el interproveedor Treiss trabajamos con unas dinámicas de tiempos muchísimo más ágiles de lo que encontramos inicialmente en la casuística del fabricante textil Dogi. La necesidad de cambio de filosofía que ha tenido que hacer la fábrica de Dogi en El Masnou de cara a poder suministrar en tiEmpos y en plazos ha sido enorme.

 

P.: ¿Cuál es el espejo en el que se debería mirar el textil en España: Italia o China?

R.: Vemos todavía a China como la producción a bajo coste de hace quince años, pero, hoy en día, en innovación y costes son unos monstruos. Al final, lo que pretendemos es tener una integración vertical como puede ser la que tienen los grupos turcos, pero a la vez tener innovación y criterio en valor y diseño parecido a lo que podríamos encontrar en Italia.

 

 

 

 

P.: ¿Tiene sentido fabricar tejido en España?

R.: En este equilibro entre la industria turca y la italiana, España es una potencia. Creo que tenemos la capacidad de buscar la eficiencia, la integración. Somos gente con una gran capacidad de esfuerzo y de trabajo y, si bien no tenemos el toque italiano, sí tenemos la capacidad para adaptarnos a lo que piden los clientes y adecuarlo de una manera ágil.

 

P.: ¿Contemplan culminar la verticalidad y comprar marcas?

R.: Alguna oportunidad ha salido, pero no es la estrategia principal. No lo contemplamos. El enfoque que tenemos es industrial. La gestión de marcas es una problemática bastante compleja en la que no nos queremos meter.

 

P.: ¿España es un país que cree en la industria como motor de crecimiento?

R.: Se dice que se cree, pero no se actúa. Hay apoyo desde las diferentes instituciones con líneas de financiación. Hay interés. Pero falta una planificación a medio y largo plazo de lo que se busca. Sin esta planificación, aunque la actitud sea buena, nunca será suficiente.

 

 

 

 

P.: El Gobierno parece preocupado por el sector energético o el de la automoción, pero los demás parecen quedar fuera del mapa de las políticas industriales…

R.: La cuestión es saber si realmente hay un mapa. Cuando hablamos con los políticos más cercanos, vemos que hay interés, quizás porque les toca más de cerca, porque pueden perder empleos o ganarlos. Pero desde el punto de vista estratégico o táctico, no se ve ningún tipo de planificación.

 

P.: La industria española de la moda está polarizada, con cuatro grandes grupos de distribución y un sinfín de pymes industriales. ¿El tamaño es un hándicap?

R.: En general, a todas las empresas del país les falta tamaño. Un hándicap que tenemos en España es que el tamaño medio del tejido industrial en los diferentes sectores es sensiblemente inferior a sus equivalentes en Europa. Hay mucha industria que compite de manera global, o al menos en Europa, y cuando miran hacia sus competidores y ven qué tamaño tienen… sinceramente, no sé cómo hacen para competir.

 

P.: ¿Por qué es este un hándicap tan generalizado?

R.: Es un cúmulo de cosas, desde las propias capacidades individuales de los propios gestores a limitaciones legislativas, desde la propia formación de los equipos o la propia cultura en procesos de integración. La realidad es que falta tamaño y que elegimos ser cabeza de ratón. Es un tema cultural, quizás. Y esto no facilita que la competencia pueda hacerse con ciertas garantías de éxito. El tamaño ayuda a invertir en innovación, se tienen mayores recursos, se tiene mayor capacidad para poder competir, ayuda en las economías de escala, da mayores eficiencias, etcétera.

 

 

 

 

P.: En este sentido, la casuística del textil es la misma que la de otros sectores económicos...

R.: En un 80% son muy parecidos todos los sectores industriales. Cada sector tiene su peculiaridad, su historia, pero hay similitudes en casi todo. Al final, sectores y empresas tienen detrás a personas y estas son iguales en todos los sitios. Las personas tienen dinámicas muy similares, ya sea en una revista, en una empresa industrial o de software y hay que saber lidiar con esta materia prima para lograr los objetivos. Al final todo esto es una cuestión de personas y de atraer talento. Hay sectores en los que es más sencillo atraer talento y si se está en uno de ellos va a ser más sencillo tener éxito que estando en un sector en el que cuesta más.

 

P.: ¿Cuesta atraer talento en el textil más que en otros sectores?

R.: En el textil, mal explicado, cuesta; bien explicado, con un proyecto, no tanto. Ocurre lo mismo que con nuestra andadura. Igual que al principio costaba que nos abrieran las puertas y nos costaba también atraer talento a un proyecto como Dogi, con su situación histórica siendo la que era. En un proyecto como Nextil, en cambio, con un enfoque diferente, tanto empresarios como candidatos ven que tiene muchísimo más sentido y nos cuesta menos. Y este es el secreto de por qué hacemos las operaciones que hacemos y podemos incorporar a gente que hace que el proyecto sea aún más atractivo y que hará que se cierren más operaciones y que podamos atraer más talento y seamos aún más atractivos… Porque, al final, todo esto va de personas.

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