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22 Jun 201811:26

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Alberto Gimeno (Esade): “El legado familiar puede convertirse en una losa para las empresas”

Alberto Gimeno, experto en empresa familiar, argumenta que la figura del fundador puede ser un lastre si no aprende a convivir con las nuevas generaciones.
07 Sep 2017 — 04:44
Iria P. Gestal
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Alberto Gimeno (Esade): “El legado familiar puede convertirse en una losa para las empresas”

 

 

Alberto Gimeno es profesor de Dirección General y Estrategia en Esade y experto en empresa familiar. El académico es uno de los socios fundadores de Family Business Knowledge y coautor de un modelo teórico utilizado por familias empresarias en todo el mundo. Gimeno opina que la venta de una compañía familiar es una buena opción cuando la familia ha perdido la capacidad de asumir riesgos -“sin riesgos, no hay empresa”, asegura-; y que la figura del fundador puede ser un lastre si no se aprende a convivir.

 

Pregunta: En una empresa familiar, ¿la venta es la solución al relevo?

Respuesta: Lo importante para una familia empresarial es la creación de valor. Hay momentos en que las familias se agotan en términos de su capacidad para emprender, y es un error pensar que esa compañía tiene que seguir en manos de esa misma familia, porque acabará destruyendo valor. Es importante que las familias tengan esa capacidad para continuar siendo emprendedoras, seguir disfrutando asumiendo riesgos y orientándose hacia lo nuevo. Cuando se agota esa capacidad, porque se han acomodado o porque les interesan otras cosas, ceder la propiedad es absolutamente válido y a veces necesario. La venta puede ser una magnífica opción. Cada generación tiene que plantearse conceptualmente la posibilidad de venta, y que si no lo hacen es porque son capaces de crear algo nuevo.

 

P.: Es decir, que no sólo el empresario que pone en marcha la empresa debe ser el emprendedor.

R.: Todas las generaciones deben serlo. El mundo cambia muy rápidamente. En una empresa, hacer más de lo mismo pero mejor, es decir, la continuidad, no es una opción. Con el paso de las generaciones, hay una cierta tendencia a ser cada vez más adversas al riesgo, pero el riesgo es algo consustancial con la actividad empresarial. Si no hay riesgo no hay empresa. Si una familia ya no quiere riesgos, debe venderla a una entidad que tenga esa capacidad de riesgo y transformarse en una familia patrimonialista que gestione un patrimonio de conservación devalor en lugar de crear valor.

 

P.: ¿Qué otras opciones hay si el fundador no tiene relevo en sus hijos?

R.: El enfoque de relevo es inadecuado. Detrás de la lógica del relevo está la lógica de sustitución: que una persona sustituya a otra. En general, los fundadores son personas insustituibles. Son personajes muy especiales que han sido capaces de crear algo donde no había nada. Probablemente las siguientes generaciones no tienen que buscar un relevo en alguien igual, sino transformar también sus estructuras para transformar de una forma diferente. El éxito en la transformación generacional está en cómo articulan tradición e innovación.

 

 

“Muchas veces la familia está atrapada con la figura casi castradora del fundador”

 

 

P.: ¿Y desde el punto de vista de la organización?

R.: Es importante ser capaces crear estructuras directivas y equipos capaces de darle soporte a la siguiente generación, porque normalmente los que han sido capaces de dar soporte a la primera, no sirven para la segunda. Los fundadores se rodean de gente capaces de ejecutar lo que fundador piensa, pero en las siguientes generaciones hay que construir una forma de dirigir diferente. Este es uno de los mayores problemas. El fundador debe darse cuenta de que tiene que construir estructuras que él no necesita e igual hasta no entiende, pero la siguiente generación sí.

 

P.: ¿Cuándo se debe empezar a preparar el relevo?

R.: Es un proceso largo. El 50% del tiempo hay dos generaciones conviviendo juntas. No es que se prepare el hito de que una generación sale y otra entra. Hay un larguísimo periodo en que dos conviven. Lo importante es lo que hacen durante este proceso para que la joven respete la mayor, y la mayor deje crecer a la joven. La mayor tiene que actuar con la lógica del jardinero: no hace crecer la planta, pero la cuida para que crezca lo mejor de sí misma. La clave no es preparar la sucesión, sino construir la convivencia, que va a durar décadas.

 

P.: ¿Es necesario establecer un protocolo familiar?

R.: El protocolo puede ser muy válido, pero en según en qué ocasiones puede ser hasta disfuncional. El protocolo limita las opciones y depende de lo que se delimite puede ser malo. A veces, a la hora de hacer el protocolo las familias piensan que tienen más margen de actuación del que realmente tienen. Se tienen que poner de acuerdo en cosas que sean funcionales, porque determinar que el siguiente director general tiene que saber inglés, tener un máster y trabajar cinco años fuera es demasiado primitivo.

 

 

 

 

P.: En el sector de la moda, muchos de los fundadores son también los creativos. ¿Esto complica el relevo?

R.: Claro. El artista tiene un sentimiento divergente. Dudo que el artista por sí mismo sea capaz de crear una empresa de moda. Y si es capaz de crear una empresa de moda dudo que sea un buen artista. Así que si lo ha hecho es porque ha sabido crear un equipo. El artista genera desorden, porque la creatividad lo necesita. Si este artista ha sido capaz de crear una empresa ha sido capaz de incorporar al equipo a gente que pueda aportar orden. La dificultad es que la parte creativa al no estar codificada es difícil de encontrar. La gestión es algo más técnico, pero también es importante que la organización sea creativa e incorporar personas que tengan esa capacidad de crear. Tienen que convivir orden y desorden. Esto pasa también en equipos científicos. La ciencia tiene una parte creativa fundamental.

 

P.: ¿Cómo se gestiona el relevo cuando la segunda generación no quiere tomar las riendas de la empresa?

R.: Lo importante es que la siguiente generación asuma la propiedad y lo que eso significa. La gestión no tiene que asumirla la familia. Ahora bien, lo que una familia no tiene que perder nunca es el control de la compañía. Las primeras generaciones la controlan porque la gestionan. Pero la empresa familiar puede pasar a tener una dirección que no forme parte de la familia, si se han creado las estructuras adecuadas (un consejo, procesos...) que haga que la familia pueda gobernar sin dirigir. Pero incluso para mantenerse sólo en la propiedad, la empresa debe de hacer brillar los ojos a la familia. Yo conocí un grupo familiar en el que la abuela siempre preguntaba al director general: “¿tenemos proyectos?“, y ella no había trabajado nunca en la compañía.

 

P.: ¿Y cuándo la siguiente generación no está capacitada?

R.: Entonces la familia tiene que trabajar en darse cuenta, aunque a veces es la última en hacerlo. Muchas veces la familia está atrapada con la figura casi castradora del fundador. Y poco menos que pensar en otras alternativas es traicionar al legado de la familia. Y si la empresa se llama como la familia, peor todavía. Podemos poner todo el dramatismo que queramos, pero no pasa nada por vender. Aunque sea la empresa del abuelo el legado familiar puede ser una losa.

 

 

 

 

P.: ¿En España se hace bien este proceso?

R.: Dentro de lo que cabe, bastante bien, porque hay cierta tradición de trabajar la empresa familiar con un cierto rigor. Cuanto más democrática es la mentalidad de una sociedad, más fácil es hacer este proceso. Cuando hablo de democrática me refiero a que no haya poderes unipersonales. El poder se puede compartir, pero en modelos de familia patriarcales es más difícil. Porque cuando en la segunda generación hay alguien que se quiere comportar como el patriarca hay tensiones.

 

P.: ¿El fundador puede ser un freno para el crecimiento de la compañía?

R.: Sucede a menudo, y ellos son los últimos en darse cuenta.

 

P.: A la hora de abordar el crecimiento, ¿siempre es necesaria la entrada de ejecutivos externos? ¿Y de inversores?

R.: Probablemente sí hagan falta ejecutivos nuevos, pero el capital en absoluto es necesario traspasarlo. Hay que ir con mucho cuidado, a menudo es un error, porque incorporas al capital a un accionista con una lógica muy distinta, la financiera, que no es buena como una lógica dominante. El beneficio debe ser el resultado de hacer las cosas bien. Cuando es el objetivo en sí mismo es un problema.

 

P.: Si se traspasa el capital, ¿es un error que el fundador permanezca?

R.: Es difícil porque el fundador suele estar acostumbrado a hacer lo que le parece, pero no es fácil que se acostumbre a que en su empresa mande otra persona.

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