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22 Jun 202101:40

“Lo que necesita la moda española no son subvenciones, si no empresas grandes como LVMH; inversiones sí, pero privadas”

15 Ene 2016 — 04:55
Pilar Riaño/ Custodio Pareja
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Diseñadores con burros que llevan ropa de un lado a otro, teléfonos sonando y gente llamando al timbre. En medio de todo esto, Jota, un  cachorro de chow chow que el equipo de El Español regaló a Pedro J. Ramírez, campa a sus anchas, empleados hablan en más de un idioma entre ellos y un grupo de clientes chilenos llega a las oficinas de la firma Agatha Ruiz de la Prada para una visita comercial. En otra habitación, Agatha Ruiz de la Prada explica a sus hijos, Tristán y Cósima (la segunda a través de Skype, ya que se encuentra en Italia), que el día anterior cenó con Richard Gere y Arianna Huffington, cofundadora de la web The Huffington Post...

 

¿Esto es caos?

Agatha (A) Sí, pero es un caos ordenado.

 

¿Llevan la cuenta de todos los productos que tienen?

Tristán (T) Enumerarlos todos sería muy difícil…

A  Los sabemos todos, es casi imposible que yo no conozca un producto que lleva mi nombre.

T  Tenemos una fundación donde se guarda una muestra de cada uno. Un archivo.

 

Si ahora mismo fuéramos a Estados Unidos y preguntáramos por tres marcas españolas, seguramente una sería Zara, otra Sybilla y otra Agatha Ruiz de la Prada…

No, no, a Sybilla no la conocen en Estados Unidos. A mí tampoco. Te dirían Desigual, Custo Barcelona… yo creo que ni siquiera saben que Zara es española.

T Estados Unidos es un mercado muy particular, muy distinto al nuestro. Zara tampoco es tan conocido. Ellos tienen a Gap, a American Eagle…

 


 Son una de las pocas marcas de diseñador que funciona ahora en España. ¿Cómo lo han conseguido?

A Trabajando mucho y muy duro. Son muchos años ya. La verdad es que hemos tenido suerte, además del apoyo de grandes grupos del país como El Corte Inglés. El perfume, que elaboramos ahora con Puig, también nos ha ayudado a vender marca. Han sido vitales para nuestro negocio.

 

¿Y papelería?

A  Sí, claro, pero también azulejos, por ejemplo, que están en más de 120 países. La semana pasada viajé a Santander para ir a conocer una tienda que tenía más de cien años y había hecho un escaparate con mis azulejos que te mueres de bonito.

 

Pero al final, esto no es fruto sólo del producto. ¿Hay además una estrategia pensada?

A Nuestra estrategia es ir a tope con todo. Nunca sabes por dónde va a saltar la liebre. Por ejemplo, nunca se pensó que el negocio de los azulejos fuera a salir tan bien, del mismo modo que ha habido otros productos que no han despegado. Un día te sale mal algo, luego lo vuelves a intentar…

 

Si tuvieran que explicar cuál es su modelo de negocio, ¿cómo lo harían?

T Un estudio de diseño con una marca muy icónica. Lo que tenemos nosotros que tiene muy poca gente es que cualquier objeto o producto que diseñemos es inmediatamente reconocible. El haber hecho que los colores, los corazones o las nubes sean verdaderamente una cosa tan reconocible de la marca ha costado. Antes decían: “dónde van vestidos de payasos”. Ha costado que se aceptara nuestra visión, pero parte del secreto es que seamos tan reconocibles.

 

Gran parte de su negocio se basa en las licencias. ¿Casos como el de Pierre Cardin hacen que le tengan un poco de miedo a esta fórmula?

A Pierre Cardin, que por cierto me apasiona, es la primera generación de licencias. Yo creo que él no le dio tanta importancia a que los productos que llevaban su nombre reflejaran su marca. Si ves un producto de Agatha Ruiz de la Prada no es gris, ¿verdad? Es de colores. Siendo él un muy buen diseñador no le importó que la camisa que tú llevas o la que llevo yo, siendo totalmente distintas, fueran las dos de Pierre Cardin.

 

Entonces lo que hay que tener claro es el ADN de la marca…

A Claro. Pierre Cardin lanzó su marca en muchos mercados, desde China hasta Rusia, perdiendo casi por completo el control.

 

Cósima y Tristán aportan savia nueva a la empresa. ¿Tienen algún referente internacional que se parezca a su empresa?

T Parte de lo divertido de esta empresa es que todo el mundo que viene se queda muy confuso de cómo funciona… por el caos que hay. Pero, a la vez, es lo que hace que nuestro modelo de negocio sea tan particular…

Cósima (C) ¡Es que ese es nuestro trabajo! Ordenar ese caos.  Es cierto que ha funcionado muchos años con mi madre, pero es un caos muy poco sostenible por otras personas. Mi madre es una artista, y los artistas siempre necesitan un contrapunto. Además, parece que la estética de Agatha Ruiz de la Prada se ha puesto más de moda. Ahora la gente quiere jugar con la ropa, tiene más sentido del humor. Cuando mi madre lo hizo en los ochenta era como una locura, y ahora muchos diseñadores como Jeremy Scott lo están haciendo para marcas como Moschino y está más que aceptado. Divertirse con la ropa ya está aceptado en el mainstream.

 

Siempre se dice que todo creativo que quiera que su empresa funcione debe tener  un gestor. ¿Quién ocupa este puesto ahora? ¿Serán Tristán y Cósima los gestores de la empresa? 

A Llevan muy poco tiempo. Hasta ahora habíamos tenido a Fernando Aguirre, que fue muy simpático y al que queremos mucho. Raro es el día que no pasa por las oficinas, la verdad. Tras su marcha nos reordenamos un poco y ahora lo llevamos bien.

C Necesitamos un gestor.

T Cósima y yo traeremos un poco de orden y nos ocuparemos de la parte más de negocio sin aportar demasiado orden, porque es lo divertido. Lo bueno de nuestro caos es que nunca sabemos de dónde puede venir el próximo éxito de la empresa. Si tienes una estrategia muy cerrada, es fácil dejar de ver negocios que pueden ser rentables para tu compañía. Pero sí, necesitamos una hoja de ruta para llevar a cabo nuestros planes a largo plazo, como todas las empresas.

 

Hay muchas empresas españolas de moda que ahora están dando entrada a la segunda generación. Al final, el fundador es el que tiene claro el ADN de la marca…

A Aquí tenemos claro el ADN de la marca los tres. Es lo bueno de que hayan empezado pronto.

 

¿Y han hecho algún protocolo? OTB, dueña de Diesel, está redactando un libro donde se recogen todos los mandamientos de Renzo Rosso, su fundador...

A No les hace falta, conocen los mandamientos divinamente.

T  Hemos vivido la estética de la marca desde que somos pequeños. Hemos residido en casas agathizadas: siempre ha sido adaptarse o sobrevivir al mundo de colores. Muchos amigos me dicen que me pongo prendas de ropa que ellos nunca se atreverían y yo les digo que hay muy pocas cosas que no me pondría.

 

¿Se han planteado vender la empresa en algún momento?

A No, de momento no. ¿Para qué vamos a vender la empresa? ¡Tendríamos que buscarnos un trabajo! Y seguro que sería más aburrido que este…

 

¿Y dar entrada a socios?

A De momento tampoco. No hay necesidad.

T Es que nos gusta mucho hacer las cosas a nuestra manera y sería muy complicado encontrar un socio que entrara y nos dejara toda la libertad que tenemos ahora.

 

En la situación actual de la empresa, ¿cómo de importante es el márketing y el personaje?

C Nosotros somos el márketing. No tenemos una inversión fija en publicidad; Agatha Ruiz de la Prada es la marca, pero también es mi madre, que al fin y al cabo es la mejor embajadora. Ahora yo he empezado también a posicionarme como cara de la empresa, pero estoy a años luz de ella.

T Es muy importante, sobre todo en países de Latinoamérica. La estética de nuestra marca es muy reconocible, pero la imagen es indudablemente mi madre.

A Hemos conseguido que la gente vea colores y diga “esto es estilo Agatha”. Da igual si se lo pone Cósima o Miley Cyrus. Lo bueno de Agatha Ruiz de la Prada es que ya es reconocible, quedándome yo al margen. Si yo mañana me vistiera de gris, la gente diría “Agatha no va vestida de Agatha”.

T Es uno de los mayores activos que tenemos. Fue la única que se atrevió a vestir de una manera distinta en una época, y eso la gente lo recuerda. Y la prensa, que siempre se hizo eco  y nos ayudó mucho a llegar al consumidor.

 

Si tienes una estrategia muy cerrada, es fácil dejar de ver negocios que pueden ser rentables para tu compañía

 

¿El universo de los corazones y las nubes es finito?

A No, es infinito. Con estos símbolos hacemos productos comerciales y no tan comerciales. Además, ahora está subiendo una generación que se atreve a jugar con la moda y eso nos beneficia, tanto para continuar haciendo libretas estampadas de corazones como para hacer vestidos Bola o Michelin.

 

Entonces, entre los planes de Agatha Ruiz de la Prada no está relajar el producto para vender más…

T Siempre se hace en paralelo. Nos gusta la moda como arte, pero también vender.

C Seguiremos creando producto que es más para imagen, como los vestidos que usan las celebridades cuando eligen Agatha Ruiz de la Prada, y prendas para vender al gran público.

A La moda es una parte muy importante del arte contemporáneo. Es más, gran parte del valor de la marca viene de exponer en galerías de arte donde han mostrado su trabajo artistas como Klint o Francesco Guardi. Para mí esto es la pera limonera.

 

¿Qué es moda?

C La moda no sólo se refiere a un estilismo o a la elegancia, sino que también es una industria. La moda de hoy en día es un campo competitivo, es casi como un algoritmo matemático.

T Un método de expresión individual que dice algo de ti. Y que te lo pones para decir al mundo quién eres.

A Coincido con Tristán en que es una forma de expresión. Viniendo a mi estudio vestido de negro, me estás queriendo transmitir un mensaje, por ejemplo.

 

¿Zara es moda?

T Sí. Es una moda más comercial, y que evoluciona a la velocidad de la luz y trae constantemente cosas nuevas a las personas.

C Es la segunda parte de esa moda, la más industrial y masiva.

 

Pero los diseñadores también pueden pasar a ser una empresa más industrial cuando crecen. ¿Podría pasarle a Agatha Ruiz de la Prada?

A No me importaría quedarme siempre como estoy ahora, siendo un estudio divertido y pequeño. Por ejemplo, un gran amigo mío de Barcelona, Toni Miró, tenía hasta ahora la mejor tienda de la ciudad, Groc. Ibas por Barcelona y todos los señores elegantes iban vestidos de Toni Miró. Aquello era vender y vender y vender… De repente empezó a crecer, se metió en mujer, empezó a desfilar y a abrir tiendas. Al final se arruinó y lo pasó muy mal. Ahora le han quitado el nombre, la marca y todo. Si Miró hubiera continuado siendo lo que era, un pequeño icono de Barcelona, pues quizá ahora las cosas le irían de otra manera. Si yo ahora me quiero comparar con Inditex, quizá me amargo la vida. Yo quiero mucho a Amancio Ortega, pero mi vida es mucho más divertida que la suya.

 

Armani por ejemplo ha conseguido hacer diseño, ser muy grande y continuar siendo independiente… ¿es una excepción?

A Es que a mí Armani me emociona poquísimo. Lo mejor que puedes hacer es no compararte con los demás, porque entonces estarás en un nido de frustraciones.  Yo nunca podré llegar a ser como Inditex, es imposible.

 

¿Entonces el objetivo de Agatha Ruiz de la Prada no es crecer?

T Sí, pero no es el único. Un crecimiento natural es lo más lógico.

A Mi abuela catalana decía: “qué me quede como estoy”. Tampoco es acabar ni en la cárcel ni arruinados, pero encuentro que es muy bonito poder controlar todo como lo hacemos hasta ahora, ser cercanos, poder hacer lo que nos apetece, exposiciones… A mí me gusta saber qué pasa en todas partes.

T Aunque digamos esto, abrirnos a mercados nuevos, por ejemplo, es un objetivo siempre…

C Es más, la razón por la que seguimos a flote es por tener cierta cautela. En pleno boom, nosotros no dijimos de abrir veinte tiendas, por ejemplo. Crecer de manera orgánica y mesurada siempre.

 

 

España ha creado grandes empresas como Inditex o Mango, pero no diseñadores. ¿Cuál es el problema del diseño español?

A Bueno, hay que partir de la base que España ha parido al diseñador más grande, que es Cristóbal Balenciaga.

 

¿Y recientes?

A Es que es muy difícil. En Francia tampoco es fácil. Castelbajac, por ejemplo, es buenísimo y ha vendido su empresa veinte veces;  Thierry Mugler, que fue lo más, no se sabe nada de él; Christian Lacroix es extraordinario y está quebrado… La diferencia es que allí hay unos grandes grupos que lo han hecho diferente a los españoles y que han apostado por el lujo. Si estás bajo el paraguas de Arnault o Pinault vives como un duque.

 

 

Entonces, ¿el problema de España es que no hay inversores?

T El problema es que históricamente ha habido un modelo de crecimiento distinto y no hay una cultura del lujo, mientras que en Francia sí.

 

¿Qué piensan de las subvenciones para la moda española?

A A mí no me gusta pedir subvenciones. No me gusta aprovecharme del dinero público para metérmelo en el bolsillo. Me parece mucho más importante ayudar a hospitales, colegios, policías… antes que a la moda. No es una prioridad.

C Lo que necesita la moda española no son subvenciones, sino empresas grandes como LVMH; inversiones sí, pero privadas.

T Es muy complicado. Si montas una empresa basada en las subvenciones dependes absolutamente de que haya consistencia en la política del país y de que no cambien los parámetros, como ha pasado en el sector de las energías renovables o como pasa en la agricultura. Las subvenciones pueden ser un apoyo al principio, pero deben ser limitadas.

 

¿La marca España vende en moda?

A No, aún no. Hemos empezado hablando de esto y, como he dicho, no la conocen.

T  He estado viviendo en Asia y España se conoce y se promociona por y para el sector del turismo, del flamenco… Pero no estamos reconocidos por nuestras firmas de moda, como sí lo están países como Francia, Inglaterra o Italia. 

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