Adriana Domínguez: “Para resurgir, a veces hace falta hundirse”

Adriana Domínguez González (Ourense, 1976) es la primogénita de Adolfo Domínguez. Pese a ello, no parecía destinada a convertirse en el relevo del diseñador al frente de la compañía del mismo nombre. Formada en las mejores escuelas de Reino Unido y Suiza, y con un breve pero intenso pasado como actriz, tomó las riendas de la empresa familiar en uno de los momentos más críticos de su historia. La ejecutiva fue finalmente quien relevó a Estanislao Carpio, el primer ejecutivo de Adolfo Domínguez ajeno a la familia fundadora, tras el fichaje fallido de Costas Antimissaris en 2016.

Antes de asumir el cargo de directora general el pasado verano, Domínguez trabajó para la empresa como responsable de la licencia de perfumes, en manos de Puig, pero desde una consultoría externa. Licenciada en Empresariales Internacionales por Icade y máster en Pensamiento por la Escuela Contemporánea de Humanidades de Madrid, la ejecutiva ocupó también la presidencia de la Fundación AD hasta 2010, un proyecto que había quedado en stand by y que ahora quiere retomar. 

En una sala de la tienda insignia de Adolfo Domínguez en Madrid, en la calle Serrano, la ejecutiva asegura que hace años que tiene claro lo que quiere hacer con la marca que impulsó su padre, pero que hasta ahora no le han dejado hacer. “Como dicen los ingleses, if ain’t broke, don’t fix it, pero eso a veces puede ser muy inerte”, sentencia.  De hablar tranquilo, con extranjerismos de su etapa viviendo fuera y risa heredada de su padre, defiende que lo que le hace falta ahora a la compañía es acción y rapidez para “darle la vuelta al barco”. 

Pregunta: Ha llegado a Adolfo Domínguez en un momento crítico…

Respuesta: Esta marca lleva cuarenta y dos años, nació uno antes que yo. Nací en esto y he visto muchas cosas. Viví dramas como el incendio, la salida a bolsa, la opa hostil... No es como que todo iba fenomenal y de repente se hundió. Esto se aplica a todo lo que tenga la suerte de durar tiempo y tener éxito: nunca es lineal ni estás en la cima en todo momento, siempre hay depresiones. Nosotros hemos pasado por un momento así, muy agudo, y como además somos una empresa cotizada se ve claramente, pero un momento así también es una gran oportunidad. Para resurgir, a veces hace falta hundirse. En la mayoría de los casos, las marcas que resurgen lo hacen después de un envejecimiento. Como dicen los ingleses, if ain’t broke, don’t fix it. Y eso a veces puede ser muy inerte, porque no te atreves a hacer cosas. Por esa inercia, al final el encanto que tiene la marca, que es el eje de todo, se va acabando. La clave es vender, y eso tiene todo que ver con la deseabilidad. Eso es lo que tenemos que cambiar. También tenemos que actualizar la manera en la que trabajamos, pero el gran reto está en la venta.

P.: ¿Adolfo Domínguez se ha quedado caduca?

R.: No. Nuestro perfume es el más vendido de España y la empresa factura 110 millones de euros. Hay mucha gente para la que no está caduca, que encuentra lo que busca en Adolfo Domínguez. Ganamos mucho dinero, el problema es que perdemos más de lo que ganamos porque tenemos una estructura que está sobredimensionada para el nivel actual de ventas. El gran reto es cómo volver a seducir y conectar con el público. Y no se trata de que la marca esté caduca y la gente no conecte con ella, sino de que han surgido otros actores en el mercado, marcas o no marcas que dan un servicio y ofrecen ropa bien diseñada, a una calidad suficiente. Hay que reinventarse constantemente en un entorno que no para de cambiar.

P.: Se habla de que las marcas que han salido perdiendo son las que se han quedado stuck in the middle. ¿Le ha pasado esto a Adolfo Domínguez?

R.: He oído ese discurso para justificar la contracción de muchas marcas en ese segmento medio, pero no lo veo así para nada. Depende del mercado: en Asia sí que está muy segmentado entre lo muy barato y el lujo. Pero en economías maduras como Europa o Japón se entiende la relación calidad-precio. El lujo ofrece unos valores de marca, una idea de estatus, y el fast fashion un producto a un muy buen precio. Pero en la mitad, donde estamos nosotros, que somos moda de autor a un precio accesible, hay mercado.

“Hace falta acción desde el minuto uno, porque los cuatro años de divagación ya los ha tenido”

P.: Muchos de sus coetáneos de los ochenta se han quedado por el camino. ¿Es un fallo de modelo?

R.: Es posible, pero muchas de las marcas que se han quedado por el camino nunca se han desarrollado empresarialmente, algo que nosotros sí hicimos desde el principio. Eran marcas de diseñador con una boutique, quizás presencia con El Corte Inglés… Nosotros tenemos 487 tiendas. Es verdad que en los últimos años hemos tenido que reajustarnos y hemos bajado mucho los precios, por ejemplo, para democratizar la marca. Hay gente que hubiera preferido que nos hubiéramos quedado con pocas tiendas y manteniendo un posicionamiento alto…

P.: ¿Por qué no se optó por subirlo?

R.: Empezamos con un posicionamiento muy alto, pero la evolución ha tenido que ver con la dimensión de la empresa. Cuando tienes muchas tiendas y tomas la decisión de distribuirte masivamente, eso el lujo no lo soporta. Además, tienes que tener la mentalidad del lujo, y en esta empresa había más una mentalidad de negocio. En cuanto abres tiendas, te tienes que adaptar al cliente. Nosotros somos moda de autor democrática, y este último factor ha primado.

P.: ¿Qué aspira a ser Adolfo Domínguez: Armani o Sandro?

R.: Por posicionamiento somos premium, pero a diferencia de Sandro tenemos un diseñador visible, por lo que los valores de marca están declinados en clave personal. De todos modos, lo que tenemos que hacer ahora es construir esos valores marca, de forma que no dependan del personaje.

“Cuando tienes muchas tiendas y tomas la decisión de distribuirte masivamente, eso el lujo no lo soporta”

P.: ¿Depende demasiado la marca de la persona?

R.: Hay valores de la marca que nacieron de la personalidad de Adolfo, pero que han permeado a la ropa y hoy son valores de la empresa. Lo que hacemos ahora es declinarlo en clave distinta y moderna. Lo que era ser revolucionario en los años ochenta es distinto de lo que es serlo hoy. No podemos hacer ejercicios históricos. El futuro pasa por volver al origen, coger nuestro ADN  y explotarlo en clave de hoy. Por eso estamos escuchando a la calle y haciendo campañas como la de Yo no soy Adolfo. Queremos abrir el abanico y hablarle también a la gente que cree que Adolfo no es para ellos.

P.: ¿Hay prejuicios con la marca?

R.: Exacto. Hay muchas marcas que están teniendo mucho éxito y llevan diez años. Deles treinta años más y hablemos, porque ahí es donde estamos nosotros. Muchas marcas no aguantan porque no tienen algo que perdure y que sea atemporal, nosotros sí, pero hay que declinarlo en lo actual.

“La empresa fue ganando dimensión, y eso requiere de más management, porque no es tan intuitivo lo que hay que hacer”

P.: ¿Se ha hecho mayor el cliente de Adolfo Domínguez?

R.: Tenemos un cliente con una madurez económica, porque el producto lo requiere. Queremos centrarnos en la gente a partir del momento en que trabaja, no ir a un cliente de 18 años, que es totalmente incongruente con la marca. Para una marca como nosotros, que tiene cuarenta años, volver a conectar con una nueva generación no es fácil. Hay que estar renovándose eternamente. Yo tengo el gran lujo de tener la oportunidad de que me dejan hacerlo, porque cuando todo está perfecto no te puedes reinventar.

P.: ¿En qué espejo se miran para esa reinvención?

R.: Lo que está haciendo Gucci: con mismas tiendas duplicar el negocio. Eso es lo que tiene que hacer una marca como la nuestra. Tenemos que seguir abriendo, pero no nos faltan tiendas, hay que vender muchísimo más. Y eso es un ejercicio de producto y de marca.

P.: Dentro de la moda de diseñador, dos referentes en España son Purificación García y CH Carolina Herrera. ¿Qué han hecho ellos bien que no ha hecho Adolfo Domínguez?

R.: Para mí no son un referente, porque creo que es bastante parecido a lo que hacemos nosotros. Tenemos la gran virtud de tener un estilo propio, que muchas marcas no tienen. Hemos aportado una serie de parámetros de diseño que son propios y que el mercado nos reconoce. El problema es que hemos tenido una serie de errores estratégicos que, en el momento en que se tomaron esas decisiones, estaban bien pensados, pero en 2007 el mercado cambió.

“La bolsa te imprime una exigencia y una fuerza hacia el crecimiento, que creo que a esta compañía le viene muy bien en este momento”

P.: ¿Qué errores?

R.: Como había muchísima burbuja inmobiliaria, si ponías la tienda en la calle principal casi toda la renta iba a parar al dueño de la tienda, así que no ganabas nada. Y tomamos la decisión de instalarnos en las calles paralelas. En el comercio de aquel entonces, eso se soportaba. La otra decisión fue ampliar líneas y abrir tiendas grandes. Pero el mercado se encogió súbitamente. Y nosotros teníamos una exposición muy grande en España y nos pilló de lleno. Reestructurar eso está llevando más tiempo de lo que parece y hay que tener muy claro que ese es un poco el problema. Ahora que la burbuja ya no existe, estamos ubicándonos en calles principales, apostando por tiendas más pequeñas que nos funcionan mejor. Y con respecto a otras marcas, quizás ellas no tenían esa exposición cuando llegó 2007 y pudieron crecer adaptándose ya a esa realidad.

P.: ¿El problema fue entonces coyuntural?

R.: Siempre va junto: es cómo está tu estructura adaptada a la coyuntura. También teníamos problemas estructurales. Ahora estamos mejorando aspectos que tienen que ver con la eficiencia: estamos aglomerando supply chain y logística, que antes estaban separados. En una empresa donde históricamente se tomaban las decisiones desde el punto de vista del diseñador, el CPO es una ingeniera y trabajamos desde un brief to buy. Estamos a punto de instalar un sistema de patronaje digital, vamos a implantar nuevos sistemas informáticos… Como se diseñaba hace cuarenta años no es como se diseña hoy. Además, la empresa fue ganando dimensión, y eso requiere de más management, porque no es tan intuitivo lo que hay que hacer. Yo vengo de empresariales, pero al final me he dedicado más a la comunicación, por eso me pongo de segundo a un COO, que es un cargo que no existía. No se trata sólo de que alguien tenga una visión, hay que ponerle números.

P.: ¿Ha faltado management?

R.: El último periodo de cuatro años fue puro management y no dio resultado, ojalá lo hubiera dado. Así que no voy a decir que ese ha sido el problema. Es un puzzle complejo.

“Mi padre me está apoyando mucho en esto, también parte del apoyo que me está dando es darme espacio”

P.: ¿Cuál fue el error?

R.: Igual que el de la anterior: decisiones estratégicas que el mercado no te acepta. Desde pequeña mi padre me ha dicho que lo importante no es producir, sino vender. El management interim que hemos tenido tomó una serie  de decisiones estratégicas que el mercado podía haber recompensado o no. Y simplemente no lo ha hecho. Decisiones como subir el posicionamiento, pero igual no estaba bien declinado. No me hago responsable.  Lo que sí que creo que es fundamental es que entre gente nueva que conecte con nuevas generaciones.

P.: Su padre dijo que había sido culpa del equipo.

R.: Quien está en el puesto de dirección general o de consejero delegado se tiene que responsabilizar del periodo en que está en el trabajo. Hay unos resultados que son los que son, y ojalá hubieran sido fantásticos y la empresa hubiera hecho un turnaround, que es lo que necesitaba y por lo que se contrató al equipo. Es lo que creo que estamos haciendo ahora, darle la vuelta al barco y que la empresa vuelva a beneficios.

P.: ¿Fue una decisión equivocada?

R.: Los resultados hablan por sí solos. Fue una decisión del consejo, del cual yo no formaba parte. Unos consejeros opinaron que eso era óptimo y mis padres también apoyaron esa moción y la votaron. Fue una apuesta para que esto funcionase y se les dio un periodo más que amplio para darle el giro a los resultados.

P.: Siempre se ha visto la figura de Adolfo Domínguez como el que tenía las riendas de la empresa. ¿Es así?

R.: Eso es una percepción. Esta empresa cotiza en bolsa, por lo que quien tiene las riendas es el consejo de administración. Mi padre tiene el 31% del capital y su control de la empresa está regulado por la Cnmv, él no puede dirigir sin el apoyo de los accionistas. Yo he sido elegida por el consejo de administración unánimemente, y mi padre y yo no pudimos votar. Mi padre me está apoyando mucho en esto, también parte del apoyo que me está dando es darme espacio. Él tiene 67 años y es súper moderno y excéntrico,  es muchas de las cosas que tiene que ser un diseñador. Yo le llevo decisiones que he tomado cuando ya están implantadas y me dice “no se me hubiera ocurrido, pero lo entiendo”.

“Se cometieron decisiones estratégicas que en su momento eran correctas, pero el mercado cambió”

P.: ¿Qué papel tiene ahora el diseñador?

R.: El momento diseñador fue muy al principio. Llevamos muchos años con 200 o 300 tiendas y eso requiere de un proceso de gestión importante. Cuando mi padre dirigía la empresa, siempre hubo un segundo que era financiero y gerente, la diferencia es que yo lo visibilizo, lo empodero más. Tienen que mandar las dos partes y ser una maquinaria muy eficiente, pero la gente no te compra por eso, sino la marca. Por eso nuestro gran reto es lograr que la gente entre en las tiendas.

P.: ¿Sólo un miembro de la familia puede dirigir una empresa como Adolfo Domínguez?

R.: En absoluto. Esto lo podría haber hecho gente de fuera en otro momento. Pero cuando viene alguien de otro sector u otra empresa hay un periodo de adaptación. Tienes que entender esta empresa, sus idiosincrasias, conocer al equipo… Y todo eso puede llevar un año y medio. Esos no son los tiempos que esta empresa necesita. Hace falta acción desde el minuto uno, porque los cuatro años de divagación ya los ha tenido. Conocer la empresa ayuda, pero también tener la visión, porque yo hace muchos años que tengo claro lo que quiero hacer con esta empresa, pero no me dejaban.

P.: ¿Se han planteado alguna vez sacarla del parqué?

R.: He conocido la empresa dentro y fuera de bolsa. La bolsa te imprime una exigencia, una transparencia, una fuerza hacia el crecimiento, que creo que a esta compañía le viene muy bien en este momento.

“La empresa tiene que ser una maquinaria muy eficiente, pero la gente no te compra por eso, sino por la marca”, apunta Domínguez.

P.: ¿El capital riesgo sería un buen compañero de viaje?

R.: Si los resultados nos acompañasen podría ser, pero tenemos tanto recorrido por delante que no es un buen momento para buscar este tipo de soluciones. Si uno tiene el talento y la capacidad de hacer mucho con poco, que es lo que pretendemos, entonces saldremos por medios orgánicos y retendremos el capital. Mi familia no tiene ninguna intención de vender. Creen en la empresa, en que le vamos a dar un vuelco.

P.: ¿Cómo de grande puede ser Adolfo Domínguez?

R.: Tenemos que buscar nuestro tamaño perfecto. La idea no es crecer con tiendas, ya hemos llegado a tener hasta 721. La clave es ser rentables. No queremos ser masivos porque la gente no quiere eso de Adolfo Domínguez. Tenemos un plan estratégico en tres partes: arreglar lo que funciona, asentarlo y expandirnos. Estamos en bolsa y el crecimiento es un imperativo, pero con rentabilidad.

P.: ¿Hasta cuándo?

R.: Uno pone el empuje, pero eso luego lo tiene que absorber el mercado. Mi padre siempre dice que el papel lo aguanta todo. Queremos crecer, por supuesto, pero lo que de verdad tenga sentido para una marca de autor.