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01 May 201708:25

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Marta Álvarez (Stuart): “Se compraría más por Internet si hubiera más flexibilidad en la recepción”

La directiva acaba de incorporarse a la start up de entregas a domicilio, que hace unas semanas fue adquirida por el grupo francés GeoPost, propietario a su vez de otras empresas logísticas como Seur o PickUp.

20 Mar 2017 — 04:48
S. Riera
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Modaes.es aborda los retos del negocio de la logística en España con una serie de entrevistas a profesionales del sector. Cada lunes, Modaes.es publicará distintas conversaciones con empresarios y ejecutivos para analizar y profundizar en las claves de futuro de las operaciones logísticas, que constituyen uno de los pilares del negocio actual de la moda. Cuestiones como el ecommerce, la omnicanalidad, el aprovisonamiento, el diseño o la tecnología son algunas de las claves de futuro a las que se enfrenta esta actividad y que recogerá esta serie, patrocinada por SSI Schaefer.

 

Marta Álvarez es la nueva directora general de Stuart. Álvarez cuenta con más de diez años de experiencia en el campo de la logística y la gestión de la cadena de suministros. Antes de incorporarse a Stuart, la directiva ocupó diferentes puestos en Amazon, P&G y Bayer. Álvarez es Ingeniera Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña y MBA por la Universidad de Columbia (Estados Unidos). Stuart, que inició su actividad en París en 2015, ha pasado a manos del grupo GeoPost, que adquirió una participación del 22% en la última ronda de financiación.

 

Pregunta: ¿Cómo ha cambiado el ecommerce las reglas del juego?

Respuesta: El ecommerce ha venido a cambiar las reglas del juego porque ha creado nuevas necesidades. Ha generado un negocio que no existía. El sector de la paquetería movía paquetes a menor escala o de un centro de distribución a una ciudad y luego era el retailer el que terminaba por distribuir en sus tiendas. Pero con el ecommerce, donde antes había rutas muy largas entre ciudades ahora hay un modelo más neuronal, con varios puntos en varias ciudades.

 

P.: Con el ecommerce, ¿pierde el retailer parte del control sobre la distribución?

R.: Desde el punto de vista del retailer, hay un cambio de relación con el cliente, perdiendo su relación más personal porque necesita contratar a terceros, que serán los que al final tengan que interactuar cara a cara con el cliente.

 

 

P.: ¿Cómo se ha transformado el negocio tradicional de la paquetería?

R.: Las opciones que existían en la industria clásica de la paquetería se ven desbordadas por el volumen porque la cantidad de paquetes es muchísimo más alta y además no es lineal y tiene unos picos altísimos.

 

P.: ¿Cuál sería la principal diferencia entre un operador tradicional de paquetería y uno de última milla?

R.: En nuestro caso, no tenemos rutas predefinidas, sino que estamos más preparados para rutas más cortas y con vehículos más sostenibles. Antes, los operadores se encargaban de todo, pero el hecho de ser más amplios en servicios también les hacía ser más restringidos en flexibilidad. Por ejemplo, no puede ser el mismo vehículo de grandes dimensiones que se utiliza para rutas largas que el que se quiera usar para el ámbito urbano.

 

P.: ¿Cómo se gestionan los picos de demanda en un Black Friday o en las rebajas?

R.: Estos problemas son los que nos gustan. La solución más obvia es dimensionar tu flota para hacer frente a los picos. Pero desde el punto de vista económico, el coste sería inabordable.

 

P.: ¿Entonces…?

R.: De hecho, nosotros no nos consideramos sólo una empresa de logística, sino que también somos una compañía de tecnología. Desarrollamos tecnología para añadir flexibilidad en los trayectos. Ya sean trayectos únicos para épocas valle y, en picos, ser capaces de poder repartir más paquetes por hora.

 

P.: Es decir, organizarse mejor…

R.: Necesitamos adaptar la flota, porque multiplicarla según el volumen no es escalable. Hemos invertido en el desarrollo de software para optimizar este tipo de operaciones. Este es un negocio de volúmenes y consigues tener éxito cuando tienes volúmenes suficientes. El reto es ver cómo te adaptas a los volúmenes.

 

 

P.: ¿Qué retos les plantea la omnicanalidad en el sector de la moda?

R.: En moda, no vemos que sea aún una necesidad que el cliente demande a día de hoy.  En restauración, por ejemplo, sí. Las entregas a domicilio en este ámbito sí son para el momento, nadie pide comida en casa para recibirla un día después. Y el supermercado también va en esta misma línea. Muchas industrias han ido siguiendo este patrón en flexibilidad y en rapidez, aunque la moda todavía no está, pero hay interés en el sector.

 

P.: ¿Amazon tiene que ver con este creciente interés?

R.: El motivo puede ser Amazon, que crea disrupción en el sector, y sobre todo si se piensa que en breve Amazon seguirá ganando terreno.

 

P.: ¿Se exige rapidez en moda?

R.: Sí y no. Según el tipo de producto, el cliente pide una cosa u otra.

 

P.: Si el reto en la moda no es la rapidez, ¿cuál es?

R.: Creo que mucha más gente compraría por Internet si hubiera más flexibilidad en la recepción de los pedidos. En general, en online el cliente no tiene control sobre cuándo se recibe un artículo, no sabe si será fiable o no. A veces, no es tan importante la velocidad como tener la certeza de que el paquete se va a recibir cuando se había pactado.

 

 

P.: ¿Se necesita una gran inversión inicial para arrancar en el segmento de la última milla?

R.: Depende de cómo plantees el negocio. Nosotros hemos decidido invertir en tecnología para pasar de márgenes estrechos a una flota óptima. Desarrollamos un software que se adapte a todas las ciudades para que la única inversión sea la estructura mínima para instalarnos. También tuvimos la suerte de arrancar con una ronda de financiación de 22 millones de euros.

 

P.: ¿Es natural que se tienda a la concentración?

R.: Es una industria en la que el volumen manda y la consolidación tiene sentido. Son grupos con carteras de empresas que generan valor en diferentes países con diferentes propuestas. Hay sinergias en las que te puedes apoyar, también hay costes fijos que pueden repartirse, así como el conocimiento y la relación con los clientes.

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