Tavex emprende su nueva etapa con Aurelius con miras a alcanzar los cincuenta millones en 2015

Tavex inicia su nueva andadura de la mano del fondo de inversión alemán Aurelius. Tras completarse la operación de compra-venta el pasado 30 de abril, la compañía textil española traza junto a su nuevo propietario la estrategia para asentar su crecimiento en los próximos tres años. Por ahora, para 2015, la empresa estima concluir el año con una cifra de negocio de entre 45 millones de euros y 52 millones de euros, según ha explicado su director general, José Luis Zabaleta, a Modaes.es.

Tavex Europa mantiene sus oficinas centrales en Bergara (Guipúzcoa), en la misma sede histórica del grupo, abierta en 1846. Además, la compañía conserva los equipos de trabajo en Valencia, donde se concentra el I+D y la logística, y Madrid, donde continuarán las labores administrativas. En total, la platilla de la empresa asciende a 572 personas, contando a los trabajadores de la planta de Marruecos.

Con Aurelius, el grupo ha empezado a diseñar el plan de negocio para los próximos tres años y no descarta evaluar alianzas estratégicas con diferentes fases de la cadena, como lavanderías y confeccionistas. Los acuerdos podrían ir desde una toma de participación hasta pactos de comercialización, según Zabaleta.

Por otro lado, Tavex emprende esta nueva fase sin la mochila de la deuda financiera. “Financieramente estamos limpios”, señala el directivo. Tras la operación, la deuda quedó en la matriz, dejando el negocio europeo totalmente saneado.

Zabaleta recuerda que se fusionaron con Santista en 2006 en pleno desarrollo de la globalización. “Lo necesario entonces era ser un operador global con presencia en todas las regiones del mundo para dar servicio a clientes globales”, asegura el directivo.  Pero en los últimos seis años la situación dio un vuelco y dejó de hablarse de globalidad. La fusión, que no había terminado de cuajar, dejó de tener sentido.

El ejecutivo explica que, en los últimos meses, bajo el mandato de Camargo Correa, la compañía ya se estructuró en tres partes: Tavex Norteamérica, Tavex Europa y Tavex Brasil, que en el futuro retomará el nombre de Santista Jeanswear, y señala que fue entonces cuando Camargo Correa empezó a negociar las escisiones. Tavex Norteamérica pasó a manos del grupo mexicano Siete Leguas, y Tavex Europa, de Aurelius.

Tres propietarios en 25 años

La compañía inició su actividad como Fábrica de Hilados, Tejidos y Estampados de Vergara especializada en indiana. Más adelante cambió el nombre por Algodonera de San Antonio y se convirtió en uno de los principales proveedores de tejido para ropa laboral y militar en España.

No fue hasta los setenta cuando la compañía decidió apostar por el denim, sobre todo a raíz de que Levi Strauss la eligiera como proveedor único. Una década después, la compañía contaba ya con una plantilla de 400 personas y el denim representaba el 70% de su facturación.

Para Zabaleta, la nueva etapa en manos del fondo alemán no significa poner el contador a cero, sino que es una evolución. “Es un proceso totalmente asimilado, tenemos hábito en el cambio”, asegura.

El ejecutivo formó parte de la cúpula directiva que se hizo con el control de la compañía a principios de la década de los noventa a través de un management buy out. Después de aquella operación, sentaron las bases para el crecimiento de la empresa, con la compra de cinco fábricas a Lois y la salida de la compañía a bolsa.

La fusión con Santista dio como resultado al mayor productor mundial de denim, con una capacidad de fabricación de más de 200 millones de metros al año. Con aquella operación, Tavex pasó a tener fábricas en España, Marruecos, México, Brasil y Argentina.

Hasta 2009, la estrategia de la compañía se centró en la expansión y el crecimiento, pero ante la imposibilidad de absorber el coste de la fusión y de rentabilizar los activos que aportaron ambas partes, Tavex emprendió unos años de repliegue y concentración. En 2010, la compañía cerró su histórica fábrica en Bergara y abandonó de manera definitiva su producción en España.

Zabaleta apunta que, aunque se quiso erigir una empresa global, al final, las decisiones eran regionales. “Había poca sinergia entre nosotros y el concepto inicial de la globalidad no se llegó a gestionar”, afirma.