Luis Fernández (Think Textil): “Lo que diferencia a las empresas de moda es la cadena de suministro”

Modaes.es aborda los retos del negocio de la logística en España con una serie de entrevistas a profesionales del sector. Cada lunes, Modaes.es publicará distintas conversaciones con empresarios y ejecutivos para analizar y profundizar en las claves de futuro de las operaciones logísticas, que constituyen uno de los pilares del negocio actual de la moda. Cuestiones como el ecommerce, la omnicanalidad, el aprovisonamiento, el diseño o la tecnología son algunas de las claves de futuro a las que se enfrenta esta actividad y que recogerá esta serie, patrocinada por SSI Schaefer.

Luis Fernández en consejero delegado del operador logístico Think Textil. El directivo ha estado al frente de la empresa logística desde 2012 después de una carrera profesional vinculada al textil y a sus operaciones. Antes de dar el salto al proveedor logístico, Fernández ocupó cargos de responsabilidad en la filial española de las máquinas de coser Kurt Kauf y la también logística Móstoles Industrial.

Pregunta: Este es un sector que tiende a la concentración, con grandes operadores globales. Pero aun así, hay empresas de menores dimensiones que encuentran su hueco. ¿En qué se apoyan?

Respuesta: Es cierto que el sector de la logística en España terminó 2015 algo por debajo de los 4.000 millones de euros y las previsiones indican que cerrará 2016 con un aumento de en torno al 2%. Somos algo más de 170 operadores, pero el 62% del mercado se lo reparten diez compañías. En lo que intentamos diferenciarnos es en ser un operador de largo plazo, no de operaciones puntuales.

P.: Son un grupo de compañías logísticas que se dedican sólo a la moda. ¿Qué tiene de característico este sector para que no pueda abordarlo los generalistas?

R.: Es un sector que conocemos y que nos gusta, entendemos sus procesos, sus épocas pico y sus épocas valle, el impacto que puede tener la climatología en sus colecciones. Además, aunque todos nuestros clientes sean del sector de la moda, todos son diferentes, no hay una operativa igual. La moda tiene un sinfín de peculiaridades y tienen que ver con la parte emocional de la prenda, que va mucho más allá del pick&pack tradicional.

“La moda tiene un sinfín de peculiaridades y tienen que ver con la parte emocional de la prenda, que va mucho más allá del ‘pick&pack’ tradicional”

P.: ¿Y esto qué implica?

R.: Hay controles de calidad y criterios de acabado, como la plancha industrial o manual, costura, servicios de limpieza o lavado, reetiquetado, pricing… Y todo esto ajustándose a tiempos muy concretos.

P.: Esto ha abierto una brecha de negocio…

R.: Hay que confesar que el cambio generacional en la industria de la moda también nos ha beneficiado. Somos una empresa muy joven, donde la media de edad no llega a los cuarenta años. Nos entendemos bien.

P.: La rapidez en la moda, el fast fashion, de alguna manera ha desafiado la manera tradicional de la logística. ¿Cuál sería el cambio más significativo?

R.: La flexibilidad. Antes, las empresas de moda creaban producto para la primavera-verano y el otoño-invierno y alguna serie corta. Ahora, en cada una de estas campañas hay un montón de colecciones cortas que entran en tienda y desaparecen, no hay repeticiones. Y para esto hay que dotarse de flexibilidad, tener capacidad para un efecto acordeón, de poder redimensionarse con personal propio y reducir plantilla en los momentos valle y aumentarla en los picos.

“Ahora, en cada una de las campañas hay un montón de colecciones cortas que entran en tienda y desaparecen, no hay repeticiones”

P.: ¿Cómo se consigue esta flexibilidad?

R.: Con tecnología. Toda la operativa está en la nube, permitiéndonos iniciar operaciones de manera muy rápida y desconectarlas, también con mucha rapidez, cuando se terminan. Todo además, ERPs, SGAs o control de producto, en una única plataforma, que nos da fiabilidad en el dato y mucha eficacia.

P.: El sistema del fast fashion, que abandera Inditex, ha puesto la logística en el epicentro de las operaciones…

R.: Efectivamente. Desde hace tiempo detectamos que las guerras que diferencian unas empresas de otras en el sector de la moda se basan en la excelencia de la cadena de suministro. Hay que tener producto, claro, también estrategia de márketing y de pricing, pero la mercancía tiene que llegar en tiempo y forma al sitio adecuado. Porque de ellos he aprendido que la moda caduca, como los yogures.

P.: ¿Es más partidario de la especialización en uno o dos procesos o de la diversificación?

R.: No he creído nunca en verdades absolutas, al fin y al cabo, nosotros estamos especializados en el cambio continuo. Pero desde el principio vimos que dónde aportábamos valor era en el proceso de recibir mercancía y hacerla llegar a las tiendas. En los últimos cinco años, hemos ido evolucionando hacia la logística in house y el ecommerce.

“Hay que tener producto, claro, también estrategia de márketing y de ‘pricing’, pero la mercancía tiene que llegar en tiempo y forma al sitio adecuado”

P.: El sector se enfrenta al reto de la omnicanalidad: hasta ahora se servía a las tiendas, pero también al consumidor. ¿Cómo cambia esto las reglas en la logística?

R.: Las cambia drásticamente. Uno de los problemas que la omnicanalidad en la logística es que concentra en el stock en un único punto para mayoristas, comercio multimarca, tiendas propias, franquicias, canal online, marketplaces… Y queda por determinar cuáles son los canales que tienen prioridad sobre el stock cuando, por ejemplo, sólo quedan cinco unidades.

P.: ¿Este es un sector que requiere de grandes inversiones para arrancar?

R.: Hay un componente de inversión inicial que lo marca el mismo sector y el volumen en el que te vas a centrar. No hay un patrón. Sólo en tecnología, por ejemplo, llevamos invertidos más de medio millón de euros.

P.: ¿La entrada del capital riesgo ayudó en este sentido?

R.: Los casi dos años en los que nos acompañó el fondo fueron un momento bueno porque era lo que necesitábamos entonces. Su entrada no fue tan importante por lo financiero como por su visión exterior, sobre todo en operativa.

P.: No son habituales este tipo de operaciones en logística…

R.: En general, en España, las operaciones de capital riesgo no son habituales en ningún sector.

P.: Por otro lado, los estibadores han ido posponiendo la huelga, pero la amenaza continúa. ¿Han pensado en un plan B?

R.: Más del 70% de la mercancía que entra en este país lo hace por los puertos y si llegasen a la huelga se pararía no sólo el sector de la moda sino toda la economía española. Nosotros estamos analizando medidas de contingencia por si hubiera un impacto en el suministro de mercancía. Espero que el Gobierno tenga también su plan de contingencia.