Paula Rodríguez (Intropia): “Ser competitivo tiene más que ver con la rentabilidad que con cuánto facturas”

Paula Rodríguez es, desde el pasado septiembre, la directora general de Intropia. La directiva, que procede de compañías como Inditex o Prosegur, se incorporó al grupo en pleno relanzamiento de la marca y desarrollo internacional. En una entrevista incluida en el informe Global Fashion Drivers, elaborado por Modaes.es y KPMG, la ejecutiva opina que, a la hora de desembarcar en nuevos mercados, la clave está en la gestión de las personas, y que, pese a que el capital es necesario para emprender proyectos, el tamaño de una empresa no la hace más competitiva en el sector.

Lee el análisis completo en los Global Fashion Drivers 2016

Pregunta: ¿Es una obligación estar en el extranjero?

Respuesta: Es muy tentador, pero no creo que sea una obligación. En el momento en que tienes claro cuál es tu modelo de negocio, es muy tentador enseñar la patita fuera sobre todo intentando demostrarte a ti mismo que eres capaz de conquistar y cautivar a otro tipo de público que, por otro lado, cada vez es más global. La realidad de todo esto es que no solamente te hace falta valor de marca y un buen producto, sino que internamente tienes que funcionar como un reloj suizo. A esto hay que sumarle que tienes que tener el talento humano en casa para poder acometer las aventuras fuera.

P.: ¿Cuáles son los retos a la hora de comenzar la internacionalización?

R.: Un producto en el extranjero puede gustar, pero alrededor de colocar ese producto en una tienda hay un montón de procesos muy importantes. El hecho de ir a un país e ir a una tienda no te garantiza tener un retorno. Sin tener en cuenta que en compañías pequeñas como la nuestra es necesario un soporte económico para acometer la expansión. Sí a la internacionalización, pero eligiendo el momento adecuado. Yo viví la implantación de Día en China, que abrió 200 supermercados, y en dos años ha cerrado todos. O la implantación en Asia de Media Market. Hay miles de casos de fracasos de empresas que no son capaces de adaptarse culturalmente, no tienen el talento en casa o su sistema logístico no funciona como debe.

P.: ¿Cómo deciden en Intropia en qué país desembarcar?

R.: De forma natural gustamos mucho en los países mediterráneos y latinos. Eso es en lo primero en lo que nos fijamos, en el país. En segundo lugar, en las ubicaciones, y después decidimos el formato (tiendas propias, centro comercial, franquicias..) y, a partir de ahí, se hace un business case y nos lanzamos. Esta sería la forma más ordenada. A veces el simple hecho de encontrar un local maravilloso hace que toda la organización se ponga al servicio de ese local. Lo más difícil es encontrar talento que te acompañe, que haya crecido en tus faldas y que quiera salir fuera. Eso en el caso de España nos cuesta un poco todavía. Encontrar perfiles que quieran empezar una vida nueva en países no siempre amables y que, además, lleven años empapándose del ADN de la compañía es complicado.

“Hay miles de casos de fracasos de empresas que, a la hora de crecer en el extranjero, son capaces de adaptarse culturalmente, no tienen el talento en casa o su sistema logístico no funciona como debe”

P.: El segundo Global Fashion Driver es la apuesta por Latinoamérica. ¿Por qué?

R.: Tiene varias razones. El compartir el idioma es muy amable para todos. Culturalmente también tenemos muchos lazos que nos unen y nos hacen entendernos bien. Luego, la mayor parte de los países latinoamericanos tienen un Producto Interior Bruto (PIB) que crece. Yo he estado en México hace cuatro días y ves una alegría en el consumo que no tenemos en España desde hace años. También es importante estudiar cada país, porque México y Colombia se parecen como un huevo a una castaña.

P.: Otro de los Global Fashion Drivers han sido las operaciones corporativas. ¿Por qué cree que es un sector atractivo para la inversión?

R.: Si quieres crecer y acometer una expansión, o bien tienen es el pulmón necesario para hacerlo con tus recursos propios, que hoy en día para las empresas españolas es bastante difícil, porque acabábamos de salir de una crisis, o es necesario recurrir a capital externo.

P.: ¿Pero para competir en moda es necesario ganar tamaño?

R.: Ser competitivo tiene poco que ver con el tamaño y con lo que facturas. Al final hay un tema de rentabilidad, que es lo importante, puedes ser pequeño pero muy rentable. Cada uno decide en qué liga quiere estar. Pero para tener un negocio sano no hace falta ser  grande.

“Lo más difícil es encontrar talento que te acompañe, que haya crecido en tus faldas y que quiera salir fuera”

P.: Otro de los aspectos que están ganando más protagonismo en los planes de las compañías es la sostenibilidad. ¿Es algo pasajero o se ha convertido en algo estratégico?

R.: Ahora no hay ninguna marca de prestigio que pueda darle la espalda de forma gratuita a la sostenibilidad. Es una obligación que tiene que estar dentro de los valores de la compañía, y cada uno tiene que decidir en qué pata de la sostenibilidad se apoya. En nuestro caso, la compañía tiene un fuerte carácter solidario que practicamos y que está en el ADN de la casa. Otro tema en el que vamos entrando poco a poco es en el respeto en los países donde estamos fabricando. Cada vez nuestra clienta tolera menos que de una forma gratuita el retail se aproveche del tercer mundo.

P.: ¿Pero las clientas están dispuestas a pagar un plus por una producción en cercanía?

R.: En nuestro caso fue particular, porque ya fabricamos el 20% de la colección en España y compramos tejido europeo. Nuestra clienta sí que valora este tipo de cosas. Nos pasa con el calzado, por ejemplo, que es made in Spain y que es un valor añadido que se valora sobre todo en nuestros puntos de venta fuera.

P.: Otra de las tendencias es la apuesta por las nuevas tencologías.

R.: Si hay un sector apegado a la tecnología, es el retail. Luego cada empresa decide con qué parte de la tecnología se queda en función a su estrategia y la demanda de sus clientes. Hasta hace muy poco tiempo, la tecnología Rfid era como algo surrealista. Pero la realidad es que la tecnología, una vez que la implantas y que empieza a funcionar, te permite saber dónde está cada prenda en cada momento, lo que es un valor importantísimo para el sector. Una vez que tu área de producto está bien afianzada, donde hay que fijarse es en tecnología y en recursos humanos. La venta a través de iPad en tienda no para de crecer, y nos llama mucho la atención, porque hace unos años era galáctico.

“Una vez que el área de producto está bien afianzada, donde hay que fijarse es en tecnología y en recursos humanos”

P.: ¿Cuánto estáis implantando la omnicanalidad en Intropia?

R.: Todo es tienda, y todo tiene, al final, un ser humano detrás. Me da igual por dónde entre el cliente: multimarca, iPad en tienda, ecommerce, nuestra tienda física, un corner en El Corte Inglés. En esta empresa estamos peleando porque la omnicanalidad sea nuestro día a día. El cliente ha cambiado y quiere un negocio abierto las 24 horas del día los 365 días del año. A mí me da igual qué dispositivo utilice para acercarse a la marca o dónde reciba su prenda.

P.: ¿Cómo se ha transformado el papel de las tiendas físicas?

R.: La realidad es que las cifras de la venta online no son tan espectaculares, crecen pero todavía el poderío de las tiendas físicas está ahí. Realmente, cuando decidimos ir a una tienda es porque decidimos ir a pasar un buen rato, ya que forma parte del ocio del cliente. Aquí estamos trabajando mucho sobre la experiencia del cliente, para que sea una experiencia WOW, como le llamamos aquí. El tiempo libre cada vez es más corto, y el cliente decide dónde lo quiere pasar, así que las tiendas tienen que convertirse en sitios para disfrutar.

P.: Hablaba antes de los nuevos perfiles de talento. ¿En qué áreas es clave incorporar talento externo?

R.: Una de las cosas que siempre me han inquietado es observar bien qué hay bueno en la casa. Las incorporaciones de fuera tienen que aportar conocimiento en las áreas donde la compañía está más coja y, sobre todo, frescura. Generalmente, eso ocurre en las áreas tecnológicas, pero no tiene que ser ahí exclusivamente. España es un país que rota poco en las posiciones, y es una pena, porque en el mundo anglosajón si estás mucho tiempo en un mismo puesto no está muy bien valorado.

P.: ¿Es imprescindible el uso de redes sociales?

R.: Yo no soy usuaria, pero estoy dada de alta en todas las redes, y las generaciones de ahora no se despegan de la tecnología. La inmediatez es fundamental.

P.: ¿Cuáles son los riegos?

R.: Son todos, y son inmediatos. Un traspié en un tuit o en un post en Facebook está dando vueltas tres o cuatro días seguidos, sin parar, y se puede hacer mucho daño a la marca. Aunque es cierto que son redes efímeras y que si el error no es muy desastroso, se olvida pronto.

P.: Se habla de guerra de precios desde hace unos años y parece que no tiene miras de frenar. ¿El consumidor ya se ha acostumbrado a comprar siempre con algún tipo de rebaja?

R.: Cuando una prenda gusta, se vende full price. Después, tenemos todas estas acciones comerciales, muchas venidas de Estados Unidos. Ni puedes ni debes escapar de ellas. Han llegado para quedarse y hay que gestionarlos como parte del desarrollo de la campaña. Por hacer un Black Friday no dejas de vender durante la campaña, aunque los días anteriores sean flojos. La jornada se ha quedado porque suma y porque vendemos más. Está claro que nos tenemos que apretar el cinturón, pero también queremos ver más prendas nuestras en la calle.